Это мнение подтверждает то, что Дэвид описал в своей книге “Practice What You Preach”1: успех в профессиональном бизнесе зависит от дисциплины и строгого следования набору стандартов. Также было найдено, что воплотить в жизнь эти стандарты могут опытные менеджеры, наставники или лидеры команд. Если по мере чтения настоящей книги у вас возникнет вопрос, насколько все это выгодно и прибыльно, вы можете обратиться к книге Дэвида. Здесь мы сосредоточимся на том, как это реализовать.
Если к кучке людей просто приклеить ярлык «группа», они группой не станут. Работая консультантами, мы много лет убеждаем наших клиентов в том, что новые инициативы в бизнесе плохо реализуются группами именно из-за отсутствия у них лидера, главы, координатора или наставника, работой которого является управление командой и помощь ее членам.
Это вовсе не так просто, как может показаться. Специалисты, работающие в фирмах или в подразделениях корпораций, оказывающих профессиональные услуги, печально известны своей неуправляемостью. Они циничны, здравомыслящи и весьма разборчивы. Филип Гринспун, профессор Массачусетского технологического института и основатель корпорации ArsDigita, пишет об огромном эгоцентризме программистов:
«Люди, занимающиеся разработкой программного обеспечения, считают себя интеллектуальной элитой и не признают авторитетов... Один из парадоксов этой отрасли состоит в том, что даже низкоквалифицированные и малопродуктивные сотрудники считают себя светочами. Они будут последними, кто примет хорошую стратегию работы, если она предложена кем-то другим. Но и от хороших программистов трудно добиться консенсуса по поводу хода работы: каждый считает свою идею наилучшей из всех возможных.
По-настоящему великий программист может принести ценности раз в десять больше, чем просто хороший программист. Но может ли организация позволить себе поставить на роль чистого управленца человека, способного сделать работу десяти обычных программистов?.. Или, наоборот, человека со слабыми техническими навыками?.. Поскольку от них требуется по-прежнему писать программы, документацию и журнальные статьи, есть опасность, что новоиспеченный менеджер приклеится к своему экрану и никогда уже не оторвется от него, чтобы посмотреть, как идут дела у проектной команды».
Мы считаем, что эти слова верны и для большинства других профессий. Давайте обратим внимание на то, что пишет Джеймс Эмерсон, выдающийся издатель Professional Services Review:
«Мой 30-летний опыт работы в индустрии профессиональных услуг показывает, что эффективное лидерство в группе специалистов является намного более сложным вопросом, чем это принято считать.
Те же самые качества профессионалов, которые позволяют им эффективно выполнять свою индивидуальную работу, создают для них барьеры на пути к эффективной групповой работе.
В ходе своей подготовки большинство профессионалов учатся быть скептичными и почти всегда подвергают сомнению любые новые идеи, демонстрируя свои блестящие аналитические способности. Достижение согласия даже по самым незначительным вопросам может быть весьма затруднительным.
По этой же причине бывает очень трудно заставить технических специалистов думать о картине в целом. Они хотят разобраться в проблеме «до последнего винтика» - это, во-первых, удовлетворяет их потребность устранить любую возможность риска при принятии решения, и во-вторых, дает некоторым из них предлог для ведения бесконечных дискуссий вместо конкретных действий.
Профессионалы часто сопротивляются принятию на себя ответственности, опасаясь ограничения возможности для творчества и поиска наилучшего решения.
Большинство профессионалов любят работать в одиночку. Удержать их вместе в одной комнате очень трудно: они зачастую просто уходят из этой комнаты якобы обсудить с клиентом ход проекта - хотя истинной причиной является несовместимость с группой».
Дэвид Свенсон из Assante Asset Management заметил:
«Групповая работа - это правильная философия, но я постоянно удивляюсь тому, как такой подход помогает справляться с ненадежностью индивидуального вклада каждого из членов группы. Они делают этот вклад, рискуя потерять свое отличие от других, и возможно - не получить максимальной экономической отдачи для себя и своей семьи. Отрасль финансовых услуг, в которой я работаю, никогда не управлялась сверху вниз. Она всегда была основана на предпринимательстве, соперничестве и была ориентирована на заключение сделок. По мере того как система планирования в нашей отрасли движется от отдельных сделок к оплате за услуги, появляется атмосфера сотрудничества и желание «выращивать» группы профессионалов, хотя есть и опасение, что эти усилия не будут должным образом вознаграждены».
К сожалению, опыт управления профессионалами привел многие фирмы к мысли об их неуправляемости и заставил отказаться от дальнейших попыток. Часто группы работают
совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.
Мы предлагаем диаметрально противоположный вывод. Хорошо координированные группы могут развивать очень большую мощность. А поскольку управлять профессионалами действительно сложно, надо уделять процессу руководства больше внимания, а не меньше. С учетом некоторых «заскоков» профессионалов, для управления ими надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. То, что должны делать руководители профессионалов, кажется обычным — проведение совещаний, воодушевление людей, выслушивание их, предоставление совета и помощи. Но все различие состоит в том, как это делается — здесь совсем другой уровень, другие подходы и отношения!
Мы попытаемся доказать, что для достижения успеха в роли лидера вы должны желать самореализации через успех своих сотрудников. Вам также понадобится способность влиять на эмоции, чувства, отношения и решимость людей. К сожалению, во многих фирмах эти критерии при выборе лидеров групп совершенно не учитываются. Очень часто на этих ролях оказываются старшие по должности, интеллектуальные светочи, продавцы услуг и проектов или те, кто лучше разбирается в финансах. Результатом такой исторически сложившейся (а часто и политически обусловленной) практики становится необходимость назначать сразу двух людей для руководства группами. Один из них («лицо группы») является номинальным руководителем, звездой, часто хорошо известным на своем рынке, и его основная задача — представлять свою группу перед внешним миром. Этот человек не несет никаких обязанностей по обучению сотрудников и полагается в этом на реального лидера группы, который и занимается координированием работы, помощью сотрудникам, да и управлением ходом всех дел. Это вполне допустимо, но настоящая книга написана для тех, кто изо дня в день занимается реальным управлением группой.
Если вам знакомы перечисленные здесь проблемы и вы хотите начать их решать, то эта книга для вас. Мы попытаемся помочь вам устранить имеющиеся барьеры и дать знания, необходимые для эффективного исполнения вами лидерской роли.
В наших предыдущих книгах мы оба приводили аргументы в пользу и управления, и лидерства. Кроме некоторых замечаний в главах 1 и 2, эта книга не повторяет их. Вместо этого она отвечает на вопрос, который нам часто задавали те, кто принимал сторону управления: «Хорошо, мы согласны, чтобы наши группы управлялись, а их руководители сосредоточивались на обучении своих сотрудников. Как нам помочь руководителям, чтобы они научились все это делать сами?»