Тож я зателефонував Стіву і сказав йому, що не ухвалюватиму жодних поспішних рішень — мій план полягав у тому, щоб за місяць чи два зрозуміти компанію. Однак Стівові не хотілося, щоб я гаяв час. Він досі покривав піксарівський щомісячний дефіцит коштів, і кінця-краю цьому не було видно.
— Я сконцентрую всю увагу на тому, щоб залагодити це питання так швидко, як тільки вдасться, — казав я йому. — Але мені й справді потрібен певний час, щоб вирішити проблему.
Стів усе ж пристав на мій план, хоча його й брала нетерплячка.
Я запитав у всіх піксарівських працівників вищої ланки, чи можу якийсь час слідувати за ними — буквально як тінь: сидіти на нарадах, не беручи в них участі, ставити запитання щодо процесів, якими вони займаються. Також я попросив їхнього дозволу порозмовляти з різними людьми, що входили до команд. Загалом менеджерам не подобається, коли хтось із керівництва ошивається довкола їхніх володінь, але мені могло послужити виправданням те, що я новачок у компанії, принаймні на якийсь час.
Усі вони погодилися.
Почав я із простого — ходив повсюди, не маючи жодної певної мети. Зупинявся, де випадало, розмовляв із людьми, розпитував, чим вони займаються: розробники програмного забезпечення, бухгалтери з обліку виробництва, технічні директори, художники відділу розкадрування — всі, хто працював у Pixar.
Багато часу не знадобилося, щоб помітити величезну складність процесів, пов’язаних із комп’ютерною анімацією. Я міг сидіти поруч із мультиплікаторами й спостерігати, як ретельно вони працюють, аби вдихнути життя у неповороткі каркасні комп’ютерні моделі кожного персонажа з «Історії іграшок». Промальовування кожної деталі персонажа кадр за кадром — двадцять чотири кадри на секунду — коштувало мультиплікаторам зусиль на межі неймовірного. Уявіть собі, скільки рухів робить наше тіло, щоб ходити, їсти, говорити чи гратися бодай одну секунду — кожна частина тіла злагоджено рухається в часі й просторі. Мультиплікаторам доводиться оживляти персонажів саме в цей спосіб. Я спостерігав за їхньою майстерністю із зачудуванням. Додаючи невеликий штрих до поруху очей чи рота, вони могли докорінно змінити емоційний тон усієї сцени.
А ще я був присутнім на безлічі нарад. Виробничі наради. Зустрічі команди продажу. Технічні наради. Я був непомітним, як та муха на стіні, однак було те, що мене вирізняло, — я завжди носив із собою жовтий блокнот із відривними аркушами, куди нотував запитання про все, чого не розумів. Безліч запитань, якщо чесно. Світ комп’ютерної анімації розмовляв власним сленґом. На додачу до решти старань, спрямованих на вивчення Pixar, я мусив опанувати мову.
Зрештою, мої зусилля стали більш систематичними. Pixar мала чотири основні сфери, на яких варто було зосередитися: програмне забезпечення RenderMan, анімаційні рекламні ролики, анімаційні короткометражки і повнометражний фільм, що мав умовну назву «Історія іграшок». Також Pixar володіла кількома патентами, а ще раніше компанія намагалася запустити виробництво комп’ютерів для обробки зображень, проте зазнала невдачі в цій справі й відкинула задум кілька років тому, в 1991-му. Якщо й існувала комерційно життєздатна стратегія для Pixar, її слід було шукати в одній або в кількох із перелічених сфер. Мені треба було зрозуміти, де саме. Розпочав я із RenderMan — пакета програмного забезпечення, яке компанія продавала кілька років, предмета її величезної гордості.
RenderMan — це програмне забезпечення, покликане генерувати фотореалістичні комп’ютерні зображення. Воно вирішувало наймарудніші проблеми, що поставали перед комп’ютерною анімацією високої якості, а саме промальовування кольору, світла, тіні з досягненням такої ж якості й деталізації, на яку спроможні сфотографовані чи зафільмовані зображення. RenderMan заробило фантастичну репутацію в галузі анімації, його використовували для створення більшості відомих візуальних ефектів у сучасних кінокартинах, включаючи динозаврів у «Парку Юрського періоду», кіборга в «Термінаторі-ІІ», спецефекти у стрічці «Форест Гамп» та багатьох інших фільмах.
У 1993 році програмне забезпечення RenderMan принесло команді розробників нагороду Американської кіноакадемії за наукові й технічні досягнення. Це був здобуток, яким у Pixar найбільше пишалися, а сам Оскар був виставлений у приймальні — так, щоб усі відвідувачі його бачили. Ед Кетмелл, Лорен Карпентер, Том Портер, Тоні Аподака й Дарвін Пічі — усі члени тієї команди розробників досі працювали в студії. Вони були знаменитостями у світі комп’ютерної графіки, їх шанували не лише в Pixar, а й загалом у всій галузі.
RenderMan мало ще одну неабияку заслугу: воно справді приносило компанії певні гроші. Пем Кервін, працівниця, яка дала мені перші застереження щодо Стіва, вела підрозділ, що займався RenderMan.
— Цей продукт не для споживачів, — пояснила Пем. — А для студій спецефектів, рекламних агенцій, продакшн-студій та кіновиробників. Словом, для тих професіоналів, які використовують комп’ютерну анімацію для створення високотехнологічних спецефектів.
— І скільки ж є замовників програми? — запитав я.
— Ну, є приблизно п’ятдесят помітних студій, які регулярно виконують роботи такого рівня, — сказала вона.
П’ятдесят! Я був шокований відповіддю. Лише п’ятдесят значних клієнтів! Ринок був дуже невеликим.
— Коли студії займаються виробництвом фільмів зі спецефектами, RenderMan потрібне їм для багатьох епізодів, — пояснила Пем. — В іншому разі програма взагалі не знадобиться. Бувають роки, коли продажі йдуть вгору, а трапляються періоди, коли вони падають. Це програмне забезпечення насправді підходить лише для стрічок із великим бюджетом. Ну і для деяких рекламних роликів — тих, які покликані зробити щось помітне. А в іншому випадку вони нами не користуються — через вартість.
— А яка ціна продажу? — поцікавився я.
— Десь три тисячі доларів, — відповіла Пем.
Я зробив нескладні підрахунки. Якщо випаде дуже хороший рік, Pixar зможе продати тисячу копій RenderMan. Коли брати три тисячі доларів за копію, вийде три мільйони виторгу. Для компанії, платіжні відомості якої щотижня покривалися з кишені власника, це купа грошей. Але для підприємства, що прагнуло зростати й вийти на публічний продаж акцій, це була крапля в морі. Щоб стати суттєвим для бізнесу, RenderMan не просто мусило наростити оберти — йому треба було збільшити продажі в десять разів.
А це, кажучи простими словами, було неможливо. Для зростання було замало клієнтів. Не те щоб Pixar не намагалась розширити ринок збуту — під керівництвом Пем, безперечно, вдалося це зробити. Але перспектива, яку я шукав, лежала не тут. За найкращих обставин, здавалося, RenderMan і далі рухатиметься на незмінному рівні: у деякі роки продажі дещо зростатимуть, у інші — трохи падатимуть. Подібне я вже бачив. У компанії, де я працював раніше, ми впровадили новаторське програмне забезпечення для обробки зображень — продукт виграв чимало нагород. Але в результаті виявилося, що ринок збуту насправді значно менший, ніж ми очікували. На мою долю випало переконати Ефі, генерального директора, закрити проект, і виглядало так, що схоже завдання доведеться взяти на себе і в Pixar. Цілком могло скластися так, що RenderMan — програмний пакет, який завоював нагороду Американської кіноакадемії та став лідером галузі, — насправді зі стратегічного погляду виявився не суттєвим бізнес-напрямком, а просто побіжним явищем.
Звісно, це був не той висновок, який я прагнув знайти. Мене взяли на роботу, щоб я спинив нестримне зростання негативного сальдо балансу. А перша річ, яка спала мені на гадку, — це те, що компанія, можливо, повинна відмовитися від єдиного продукту, котрий приносить бодай якісь гроші. Я не поспішав повідомляти Стівові такі новини.
Ми зі Стівом узяли за звичку регулярно спілкуватися телефоном — зазвичай розмови відбувалися щодня, часто кілька разів на день, при цьому для нас не було заборонених годин, коли дзвонити не можна. Я мав виділену лінію для робочих переговорів удома — для цього на кухні в мене стояв факс. Рідко коли вечір проходив без того, щоб не лунав дзвінок. Хоча Стів перебував у постійній напрузі — здавалося, він завжди на підвищеній передачі — нашим розмовам були притаманні легкість і невимушеність. Ми запросто могли підхопити бесіду з того місця, де зупинилися напередодні. Якщо хтось із нас був зайнятий або мав справи із сім’єю, ми просто зідзвонювалися пізніше. Коли починали розмовляти, то неначе за мить розганялися від нуля до сотні миль на годину.