— Ми мусимо за це взятися, — сказав він. — Pixar роками працювала над розробкою технології. Чому хтось користується нею задарма? Треба заборонити їхні програми, які порушують наші права.
— Думаю, нам краще стягнути з них ліцензійну винагороду, аніж вимагати заборони, — запропонував я. — Їхнє програмне забезпечення насправді не становить загрози для піксарівського бізнесу.
— І яку ж винагороду ми можемо вимагати? — почав міркувати Стів. — Компанії величезні, а наші патенти лежать в основі обробки зображень — ключове питання для цього напрямку бізнесу. Питання на п’ятдесят мільйонів як мінімум.
— Не заперечую, — сказав я.
І це була правда — ми могли б вибити ліцензійну винагороду такого розміру. Але роки роботи юристом навчили мене, що ані Microsoft, ані Silicon Graphics не заплатять такої суми без грандіозного судового змагання. А це займе багато часу й обійдеться нам самим у мільйони.
— Краще зробити так, щоб їм було легше заплатити, аніж іти війною за кожен пенні, що належить нам по праву, — сказав я Стіву. — Найбільшу користь Pixar матиме, якщо проверне всю справу швидко й отримає вливання грошей зараз, коли вони нам найбільше потрібні.
Стівові не сподобалась ідея погодитися на меншу суму, ніж ту, яку, на його думку, ми могли б заробити. Він був переконаний, що така угода була б значно більше на руку для Microsoft і Silicon Graphics. П’ять чи навіть десять мільйонів для цих компаній були просто дещицею, якщо вони справді потребували наших патентів.
І Стів мав рацію. От тільки я не думав, що вимагати забагато було б розумним кроком, бо переймався тим, аби Pixar не загрузла в затяжній юридичній тяганині, навіть якщо шанси на перемогу здавалися нам цілком реальними. Ліцензійна винагорода за патенти була не бізнес-стратегією для Pixar, а винятково фінансовою — цей здогад міг принести нам гроші раз чи двічі, але не більше. Патенти здатні були купити трохи часу для Pixar, проте довгострокового успіху не гарантували.
Стів запросто міг загадати мені, щоб ми вимагали в Microsoft та Silicon Graphics по 25 мільйонів доларів — ту винагороду, якої він прагнув. Та він так не вчинив. Він вважав за краще продовжувати обговорювати тему, допоки ми не прийшли до згоди. Тож, зрештою, справа завершилася ухваленням рішення: ми визначили, що вимагатимемо суму, яка була посередині між винагородою, запропонованою мною, і відшкодуванням, котре хотів отримати Стів.
Вироблена стратегія спрацювала. Нам знадобилося три місяці, щоб укласти ліцензійну угоду з Microsoft, і майже рік, щоб порозумітися щодо цього питання з Silicon Graphics. Microsoft заплатила 6,5 мільйонів доларів, а Silicon Graphics — дещо більше, до того ж постачальник надав кредити для Pixar на закупку комп’ютерів, необхідних для виробництва фільмів. Студія отримала кошти, яких бракувало для покриття витрат, і Стів був щасливий. Адже це означало, що вперше йому не доведеться покривати дефіцит компанії з власної кишені бодай якийсь час. Вічно це не тривало б, проте ми отримали певний запас ресурсів, щоб сформувати довгострокову стратегію.
Це була перша ситуація такого штибу — згодом у нас зі Стівом трапилося багато схожих моментів. Він був готовий запекло сперечатися щодо будь-якої проблеми, яку ми обговорювали, — великої чи малої. Подеколи ми погоджувалися, подеколи — ні. Коли згоди не було, я зазвичай не опускав руки й стійко тримався своєї позиції, не поступаючись під натиском, а відстоюючи те, що вважав за краще. Знову й знову я переконувався, що Стів віддає перевагу спільному рішенню, виробленому разом, а не власному баченню, котре він спочатку намагався накинути. Кількома роками згодом Стів казав мені: на його думку, бізнесові та стратегічні рішення, які ми ухвалили в Pixar, не були ані його, ані моїми в чистому вигляді, а швидше результатом цих невпинних суперечок.
Наступним відділом, до вивчення діяльності якого я взявся, стала команда продажу анімаційних рекламних роликів — десь півдюжини чи близько того працівників, які займали невелике приміщення в кінці одного з коридорів. Команда досягнула неабиякого успіху, користуючись розробленими в Pixar інструментами, щоб випускати нечисленні рекламні відео. Цей відділ здобув омріяну перемогу на Clio Аwards[9] за ролики, створені за допомогою комп’ютерної анімації, для Life Savers[10] та Listerine[11] і викликав загальний захват завдяки серії відео з печивом, яке танцює, для бренда Chips Ahoy[12].
Команду очолювала молода, запальна й ділова продюсерка на ім’я Дарла Андерсон. Вона із задоволенням розповіла про всі злети і падіння, які відбувалися в процесі виробництва рекламних роликів із комп’ютерною анімацією. Дарла була дуже привабливою, мала заразливу усмішку й меткий розум. Вона спромоглася налагодити контроль за процесом навіть серед того хаосу, що коївся довкола неї. Дарла пояснила мені особливості бізнесу зі створення рекламних роликів — він був не лише нерегулярним і непередбачуваним, а й змушував вписуватися в утиснуті практично до неможливості бюджети. Ролик, що тривав 30 секунд, міг коштувати десь 125 тисяч доларів — і над його створенням невелика команда з трьох чи чотирьох працівників мусила працювати майже три місяці. Цього вистачало лише для того, щоб покривати витрати й отримувати невеликий прибуток. Та якщо очікування не справджувалися або ж виникали непередбачувані складнощі, від заробітку не лишалося нічого.
— Усі, кого я знаю в цьому бізнесі, борються, щоби звести кінці з кінцями, — пояснювала Дарла. — І багато кому це не вдається. Клієнти довіряють Pixar, бо в нас чудова репутація, вони обожнюють наші роботи. Та все ж ми беремо дорого. Замовникам подобається, що ми виробляємо анімацію найвищої якості, та наші ціни часто зависокі для них — і замовлення отримати не вдається.
Тож розраховувати на підвищення розцінок у найближчому майбутньому не доводилось, як і на збільшення обсягу робіт. Складалась неприємна ситуація — і Дарла нарікала на неї.
— Ми чудово виконуємо свою роботу, — казала вона. — Кожен із команди вкладає в працю серце і душу. Але клієнти далеко не завжди здатні оцінити якість нашого продукту.
Доходи Pixar від рекламних роликів були невеликими, а прибуток — майже несуттєвим. Відділ мусив би збільшити свої оберти в багато разів і приносити значно більше зиску, щоб його внесок у чистий прибуток компанії став відчутним. Якщо покладатися на мій досвід, це було майже неможливо. І знову Pixar розпорошувала свої таланти, докладаючи зусиль до справи, яка ніколи не була здатна вирости в щось путнє. Може, для невеличкого гурту обдарованих співробітників це й була якась зайнятість, але з погляду стратегії росту компанії виробництво рекламних роликів виявилося ще одним глухим кутом. Оскільки RenderMan і анімаційна реклама виявилися неперспективними напрямками, кількість варіантів для зростання бізнесу в Pixar зменшилася, а рівень моєї тривоги, навпаки, зріс.
Наступна спроба: короткометражки.
Однією з піксарівських заявок на здобуття слави були виплекані та відзначені нагородами короткометражні фільми. Знані повсюди в галузі графіки й кіноіндустрії як творчий і технічний прорив, блискучі фільми Pixar буквально сповістили про прихід нової епохи — ери розважальних стрічок, створених за допомогою комп’ютерної графіки. Перша короткометражка «Люксо молодший» була знята на студії в 1986 році. Я бачив її під час своєї першої співбесіди з Едом. Мультфільм розповідав про дві лампи — одну маленьку, другу велику. Це було двохвилинне відео про те, як меншенька лампа нестримно бавиться з м’ячиком, а потім той випадково здувається. Під час перегляду фільму неважко було повірити в те, що дві намальовані на комп’ютері лампи зображують мудрого, обізнаного батька чи матір, що спостерігає за своїм безтурботним дитям, коли те ненавмисно псує свою іграшку. На короткий проміжок часу ми опинялися у світі, де дорослий і дитина проходять крізь це невеличке нещастя. Стрічка отримала номінацію на нагороду від Американської кіноакадемії в категорії «Найкращий анімаційний короткометражний фільм».
9