— Абсолютно правильно, — підтвердив Сем. — Тут ідеться саме про це. Наш партнер хоче, щоби Pixar повністю зосередилася на створенні фільмів для Disney, а не для інших студій. Тому вони й були готові вкласти стільки грошей у виробництво піксарівських фільмів.
«Зрозуміло, — подумав я. — Пункт забороняє Pixar ділитися з іншими студіями ідеями, які ми показали для Disney, а вони їх відхилили. А може, тут захована лазівка?»
— Отже, за нами залишається право розробляти ідеї, які ми не презентували для Disney, я правильно розумію? У такому випадку це застереження не діятиме, і Pixar матиме змогу обговорювати ідеї з іншими партнерами, коли тільки захоче?
— Ні, Pixar не має на це права, — похитав головою Сем.
Він вказав на інший розділ, що називався «Ексклю-зивність». Там мовилося про те, що послуги відділу анімації Pixar, включно із залученням провідних творчих лідерів компанії, на час дії угоди будуть ексклюзивними для Disney.
Я почувався приголомшеним.
— Це означає, що Джон Лассетер і вся піксарівська команда мультиплікаторів і візуалізаторів зможе працювати лише на Disney протягом наступних десяти років! І ми не зможемо розробити жодну ідею для фільму, щоб запропонувати якимось іншим студіям?
— Саме так, — відповів Сем. — Такі пункти стандартні в угодах із непідтвердженими талантами.
— Але ж Pixar — не якийсь музичний гурт чи телеактор! Це ж ціла компанія! — обурився я. — Ми можемо найняти тисячу нових працівників у відділ анімації, але, згідно з цією угодою, вони муситимуть проводити весь свій робочий час, працюючи на Disney! Як можна настільки зв’язати по руках цілу компанію?
— Я розумію ваш хід думок, — промовив Сем. — Проте спробуйте розглянути ситуацію з погляду Disney! Коли вони укладали цю угоду, Pixar ще не випустила жодного фільму. Це був ризикований крок — поставити на абсолютно неперевірений вид анімації та на невідомого режисера. Вони хотіли пересвідчитись у тому, що Pixar цілковито зосередиться на фільмах, які фінансуватиме їхня студія.
Сем вважав, що нашій компанії неабияк пощастило укласти угоду на повне фінансування виробничих витрат тоді, як студія ще не мала жодних потужних результатів, і саме розділ про ексклюзивність став ціною, яку Pixar заплатила, аби Disney погодилась на такий ризик.
Але, незважаючи на причини, що змусили включити ці положення, їхній сукупний ефект був просто катастрофічним. Вони означали, що на час дії угоди — орієнтовно з 1991 до 2004 року — Pixar зможе виробляти фільми, теле- чи відеопроекти суто для Disney і не матиме права бодай обговорити, обдумати чи готувати напрацювання для задумів із іншим партнером. А враховуючи, що виробництво однієї стрічки триває в середньому чотири роки, це означає, що Pixar не зможе завершити свій четвертий фільм до 2008 року — аж через тринадцять років із цієї миті! Я просто остовпів від усвідомлення того, як довго Pixar залишатиметься скутою.
«Добре, — міркував я. — Може, всі ці суворі обмеження виглядатимуть приємніше, якщо Pixar матиме змогу отримати потужну фінансову вигоду від своїх фільмів».
Але умови, на яких Disney мала сплачувати винагороду для Pixar, мені було зрозуміти найважче. Вони були прописані в стилі специфічних, притаманних лише Голлівуду підрахунків. Починалося все із твердження про те, що Disney повинна оплачувати витрати на виробництво кожного фільму у визначених межах. А згодом Pixar отримає комісійну винагороду від доходів фільму. Було визначено сім рівнів компенсації.
Сем неспішно пояснив мені всі положення, що регламентували порядок, за яким прибуток від наших фільмів мав надходити до Pixar. Чим далі ми просувалися, тим більше зростала знервованість, яку я почував на початку, аж доки вона не перетворилася на непідробний страх. Pixar і справді могла претендувати на частку прибутку від своїх фільмів. Проте після проведення всіх підрахунків, а потім — після утримання належних для Disney виплат і покриття витрат, кінцева частка, що залишалась на долю Pixar, була крихітною — менше 10 %.
Щоб краще зрозуміти суть положень, я вирішив подивитися, на що могла б розраховувати Pixar, якби вона була виробником одного з найсвіжіших і найуспішніших діснеївських фільмів — мультфільму «Красуня і Чудовисько», що побачив світ у 1991 році. «Красуня і Чудовисько» займав третє місце в переліку найкасовіших мультфільмів, поступившись двом попереднім стрічкам, випущеним Disney, — «Аладдіну» та «Королю Леву». Домашні збори фільму склали 146 мільйонів доларів, а виторг за кордоном сягнув 200 мільйонів доларів. Показники принаймні в три чи чотири рази перевищували середні доходи від мультфільму.
Тому я прикинув, що згідно з угодою між Pixar і Disney, якби ми випустили «Красуню й Чудовисько», наша частка прибутку складала би близько 17 мільйонів доларів. Оскільки створення фільму займає чотири роки, виходило дещо більше чотирьох мільйонів прибутку на рік. Я також здогадувався, що Disney заробляє десь у десять разів більше. Це були просто здогадки, адже я не мав доступу до деталей фінансових показників «Красуні й Чудовиська», та навіть якби я схибив на п’ятдесят відсотків, це не надто змінило би ймовірний заробіток Pixar.
Чотири мільйони доларів прибутку на рік — звучить як чималий куш, а проте насправді цього й близько не вистачало, щоб побудувати компанію, що розвивається. Особливо якщо для такого прибутку потрібен успіх майже недосяжного рівня, продемонстрований «Красунею і Чудовиськом». Якщо фільм, випущений нашою студією, заробить у домашньому прокаті дещо менше — 100 мільйонів доларів (десь на таку суму може претендувати хіт) — частка Pixar у прибутку стане зовсім незначною.
Ці положення контракту мали просто нищівний вплив: допоки Pixar зможе випустити фільм поза межами угоди з Disney, найбільше, на що ми могли розраховувати від кожного з трьох перших фільмів, — один мільйон доларів на рік. І це лише за умови, що наші стрічки досягнуть успіху, порівнюваного з найбільш прибутковими діснеївськими фільмами. Ніхто не захоче інвестувати в компанію, що потребуватиме досягнення таких показників для отримання настільки мізерного прибутку.
— Семе, невже ніхто в Pixar не розумів цих підрахунків?
— Практично впевнений, що Стів усе розумів, — відповів Сем. — Ми з ним проходили всі умови, обговорювали, що вони означають.
Мені це просто не вкладалося в голові. Якщо Стів розумів усе те, що пояснив мені Сем, чому він не доручив провести підрахунки, щоб побачити, чого варта Pixar як компанія? Ба більше, подібні прогнози щодо прибутку спиралися на стандарти для фільмів за участю реальних акторів, а Pixar була анімаційним виробником. Зйомки фільму за участю акторів займали рік або два, а для створення мультфільму було потрібно чотири чи п’ять років. Це означало, що прибуток на рік для виробника анімаційних стрічок буде значно менший. Такі підрахунки показували безперспективність мультиплікації. Я просто не міг зрозуміти, чому подібні відмінності не бралися до уваги.
Коли я повністю зрозумів сенс цих положень, то мене охопив відчай, якого я не очікував відчути за всю свою кар’єру. Але це ще був не кінець. Я досі не повністю розумів контракт із Disney. В угоді були важливі пункти, що регулювали питання сиквелів, — їх теж слід було розібрати.