Вторая проблема - это идея о том, что лучше все делать самому - то, что некоторые называют "full-stack" решением. Есть примеры, когда это работает, но если речь идет не только о приложении, то самостоятельные действия не принесут желаемого результата. Скорее всего, понадобятся партнеры, которые могут сыграть решающую роль. Есть пословица, которая приобретает все большее значение: "Если хочешь идти быстро, иди один, но если хочешь идти далеко, иди вместе". Это вполне может стать мантрой Третьей волны.
И третий плохой совет - это то, что лучше всего игнорировать правила и просто двигаться вперед. Конечно, Uber успешно игнорировала местные законы. Вместо того чтобы ждать разрешений, которые, возможно, так и не будут получены, они помчались вперед и создали очень успешный и очень ценный двусторонний рынок водителей и пассажиров. Снимаю перед ними шляпу. Но это сработало для Uber, потому что законы были установлены на местном уровне, а не на национальном. Этого не произойдет с большинством инноваций в таких отраслях, как здравоохранение; если вы выпустите лекарство или медицинское устройство, не получив разрешения, вас остановят на корню. Так будет и с автомобилями без водителя на дорогах, и с беспилотниками в небе. Так будет и с инновациями в "умных городах". Список можно продолжать. Суть в том, что инноваторы третьей волны должны взаимодействовать с политиками, чтобы стимулировать реальные инновации. В общем и целом, схема действий, которая работала во время Второй волны, когда основное внимание уделялось созданию программного обеспечения и услуг и их вирусному внедрению, как правило, не сработает в Третьей волне, когда Интернет начнет влиять на некоторые из самых фундаментальных аспектов нашей жизни.
80
"Если вас не называют сумасшедшим, когда вы начинаете что-то новое, значит, вы недостаточно масштабно мыслите!"
Линда Роттенберг
TW: @lindarottenberg
ЛИНДА РОТТЕНБЕРГ - соучредитель и генеральный директор Endeavor Global, передовой некоммерческой организации, оказывающей поддержку предпринимателям с высокой отдачей по всему миру. Она была названа одним из "Лучших лидеров Америки" по версии U.S. News & World Report и одним из "100 инноваторов XXI века" по версии журнала Time. Линда часто выступает с лекциями в компаниях, входящих в список Fortune 500, и является автором четырех тематических исследований, проведенных Гарвардской школой бизнеса и Стэнфордской высшей школой бизнеса. Телеканалы ABC и NPR назвали ее "шептуном предпринимателей", а Том Фридман - "капиталистом-наставником". Она является автором бестселлера New York Times "Сумасшествие - это комплимент: The Power of Zigging When Everyone Else Zags.
Как неудача или кажущаяся неудача помогла вам добиться успеха? Есть ли у вас "любимая неудача"?
Примерно в то время, когда компания Endeavor достигла десятилетнего юбилея и я думала, что мы наконец-то выбрались из леса, разразился лесной пожар, который едва не лишил меня жизни. У моего мужа, автора бестселлеров, известного своими приключенческими путешествиями, диагностировали опасный для жизни рак костей, который каким-то образом лишил меня двигательной функции. Внезапно я больше не могла садиться в самолеты и с трудом появлялась в офисе. Я не был уверен, что Брюс выживет, и, честно говоря, не был уверен, что Endeavor тоже выживет. К счастью, наша невероятная команда поднялась на ноги, и мы стали развиваться быстрее, чем когда-либо. Возможно, то, что меня не было рядом и я не занимался микроменеджментом, имело к этому какое-то отношение! Но урок оказался гораздо глубже, чем просто научиться не управлять. Я получила ценный урок лидерства и жизни, когда вернулась на работу после того, как Брюс, к счастью, выздоровел. Будучи женщиной-руководителем, я стремилась руководить с силой и уверенностью. . . . Никогда не позволяйте им видеть, как вы потеете или - что еще хуже - плачете, верно? После того как я вернулась на работу, эта поза с каменным лицом больше не помогала. Члены команды хотели знать, как дела у Брюса, как дела у наших маленьких дочерей-близнецов и как дела у меня. У меня не было другого выбора, кроме как ослабить бдительность и впервые стать уязвимой. Шокирующе, но вместо того, чтобы оттолкнуть моих сотрудников, это привлекло их ближе. Молодые члены команды действительно отозвали меня в сторону и признались, что раньше считали меня "сверхчеловеком", а значит, неприспособленным к жизни. Теперь же, когда я показал свою уязвимость, они сказали, что пойдут за мной куда угодно. Урок: Вместо того чтобы стремиться быть сверхчеловеком, я должен стремиться быть менее "сверх" и более "человечным".