«Мы никогда не отдадим свою работу в Индию, — сказал Нилеман. — Наше качество обслуживания куда лучше… Когда работодатели так стремятся привлекать для своих нужд индийцев и забывают о соотечественниках — мне этого не понять. Почему–то они считают, что люди должны сидеть перед их глазами либо перед глазами назначенного ими надзирателя. А между тем производительность, которой мы добиваемся, более чем компенсирует индийский фактор дешевой рабочей силы».
В статье «Лос–Анджелес таймс», посвященной «ДжетБлю» (9 мая 2004 г.), отмечалось, что «в 1997 году 11,6 млн. служащих американских компаний, по крайней мере, частично выполняло работу на дому. Сегодня их число поднялось до 23,5 млн. — 16% американского трудящегося населения. (При этом за тот же период в стране выросло число самонанятых, которые также часто работают у себя дома, — с 18 до 23,4 млн. человек.) По мнению некоторых, аутсорсинг и хоумсорсинг — вовсе не конкурирующие стратегии, а разные версии одной и той же тенденции — неумолимого стремления корпоративной Америки к снижению издержек и повышению эффективности, на какие бы шаги оно ни заставляло ее пойти».
Это в точности соответствовало уроку, вынесенному мной из всех моих путешествий: хоумсорсинг в Солт–Лейк–Сити и аутсорсинг в Бангалоре суть лишь разные стороны одного явления под названием «сорсинг», то есть поиска, обнаружения и эксплуатации новых ресурсов. И по–настоящему новое в этом явлении, усвоил я, это возможность для компаний и отдельных людей находить ресурсы для своей работы буквально где угодно.
Я не думал останавливаться. Осень 2004 года застала меня в поездке по иракским горячим точкам в составе делегации председателя Объединенного совета начальников штабов генерала Ричарда Майерса. Мы посетили Багдад, штаб–квартиру сухопутных войск США в Фаллудже и лагерь 24–го военно–морского экспедиционного корпуса неподалеку от Бабиля, в сердце так называемого «суннитского треугольника». Временная база 24–го ВМЭК чем–то напоминала Форт–Апачи, так как располагалась посредине территории иракских мусульман–суннитов, весьма враждебно настроенных по отношению к американцам. Пока генерал Майерс встречался с офицерами и личным составом, у меня было время побродить по базе, и, в конце концов я оказался у командного центра. Я вошел внутрь, и мне немедленно бросился в глаза огромный плоский экран. На нем шла прямая трансляция, судя по всему с телекамеры, снимавшей откуда–то сверху. Монитор показывал людей, ходящих туда–сюда позади непонятного здания. Здесь же, в правой части экрана, было что–то вроде чат–рума с потоком текстовых сообщений, в которых, по–видимому, обсуждалось запечатлеваемое камерой в данный момент.
«Что это такое?» — спросил я рядового, внимательно наблюдавшего за всем происходящим на экране своего ноутбука. Он объяснил мне, что это «Предатор» — малый беспилотный самолет, оборудованный телекамерой высокого разрешения, — облетает иракскую деревню в зоне действия 24–го ВМЭК и напрямую транслирует разведданные на его ноутбук и большой плоский экран. Оказалось, что манипулировал этим беспилотным самолетом эксперт, находящийся в Неваде, на военно–воздушной базе Неллис в Лас–Вегасе. Да–да, самолетом над Ираком в реальности управляли из далекого Лас–Вегаса. Притом видеокартинку, транслируемую им, одновременно наблюдали в 24–м ВМЭК, в главной штаб–квартире Центрального командования Соединенных Штатов в Тампе, в его региональной штаб–квартире в Катаре, в Пентагоне, а также, вероятно, в ЦРУ. Группа рассредоточенных по всему миру аналитиков обсуждала в онлайне, как следует интерпретировать происходящее и какие действия предпринять. Как раз этот обмен мнениями и прокручивался в правой части большого экрана.
Еще до того как я успел выразить свое изумление, другой офицер, путешествовавший с нами, поразил меня еще глубже, сказав, что такая технология «сплющивает» армейскую иерархию — предоставляя низшим чинам и даже простым контрактникам, обслуживающим компьютеры, огромный объем информации и позволяя им принимать решения о ее сборе. Я уверен, что ни одному младшему лейтенанту по–прежнему не придет в голову начать обстрел без согласования с вышестоящим начальством. Однако время, когда только старшие чины владели общей обстановкой, остались в прошлом. Военное поле для игры выравнивается. Я рассказал эту историю своему знакомому Нику Бернсу, посланнику США в НАТО и преданному болельщику «Ред–Сокс». В ответ он рассказал мне, как в апреле 2004 года он сидел в штаб–квартире в Катаре и выслушивал отчет генерала Джона Абизейда и его подчиненных. Команда Абизейда располагалась напротив, с другой стороны стола, а за ними на стене висело четыре плоскоэкранных монитора. Первые три напрямую транслировали изображения, передаваемые «Пре–даторами» из разных секторов Ирака. Последний же, который и интересовал Ника больше всего, показывал игру «Янкиза» и «Ред Сокса».