Журнальные статьи об успехах и неудачах ничего не доказывают, но предлагают интересный взгляд на проблемы руководителей. Идет ли речь о том, сможет ли Nike успешно экспортировать свою продукцию под слоганом «Просто сделай это» и добиться глобального роста; сможет ли Nokia, финский производитель мобильных телефонов, вовремя изменить свою громоздкую культуру, чтобы конкурировать на стремительном рынке телекоммуникаций – их проблемы одинаковы. Каким образом руководитель может диагностировать и активно формировать культуру организации, чтобы одновременно и реализовывать сегодняшние стратегии, и создавать потоки инноваций, формирующие завтрашнее конкурентное преимущество? Чтобы лучше понять важнейшую проблему культуры организации, давайте рассмотрим два примера. В одном из них культура помогла организации преуспеть, а в другом – стала одной из основных причин того, что компания не смогла приспособиться к новым обстоятельствам.
Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество
Сначала рассмотрим примечательную трансформацию British Airways. В 1981 г. эта компания потеряла почти 1 млрд долл., чем заслужила ироничное прозвище по первым буквам ее названия – ВA, Bloody Awful («совершенно ужасная»). Если бы вы спросили тогда любого пассажира, как он оценивает сервис BA, он рассказал бы вам пару жутких историй. Сервис компании вгонял в краску даже самих сотрудников компании. Один сотрудник признается: «В конце 1970-х, если я шел на вечеринку и хотел приятно провести время, то никому не говорил, что работаю в British Airways. Если бы я сказал, все тут же начали бы рассказывать о том, как воспользовались услугами ВА, и обычно это были не самые приятные истории». Когда британское правительство объявило, что компания должна быть приватизирована, газета Financial Times заметила, что желающие это сделать, может быть, и найдутся, но лишь потому, что «на каждом рынке всегда найдется парочка мазохистов».
Пять лет спустя прибыль BA была самой высокой в отрасли: в 1987 г. 94 % сотрудников купили акции компании, а пассажиры стали говорить: «Мои впечатления о British Airways 10 лет назад и сейчас – совершенно разные. Компания кардинально изменилась». Как ей удалось это сделать? Во многом благодаря «культурной революции», которую совершили топ-менеджеры компании лорд Кинг и сэр Колин Маршалл.
Они приняли решение, что отныне компания работает не на транспортном рынке, а в сфере услуг. Почти все сотрудники British Airways, 37 000 человек, прошли двухдневную программу по изменению организационной культуры под названием «Пассажиры – прежде всего». Почти все из 1400 менеджеров компании прошли пятидневный тренинг «Управление людьми – прежде всего». На первый взгляд в этой программе не было ничего уникального. От других тренингов по менеджменту ее отличали масштаб, последовательность и поддержка высшего руководства. Колин Маршал, председатель Правления ВА, назвал ее «самой важной программой ВА» и лично выступил перед участниками почти всех 64 групп ее слушателей [Leahy, 1990].
Все эти усилия были направлены на создание новой организационной культуры с новой схемой оценки работы менеджеров, включая ее качественный показатель. Была введена система бонусов до 20 %, поощряющая определенное поведение сотрудников. Менеджеры ВА знают, что любая авиакомпания может посадить пассажиров в самолет и перевезти их через Атлантику. ВА понимает, что любое конкурентное преимущество основано на сервисе, который авиакомпания предлагает клиентам. Как говорит Роб Нельсон, руководитель программы «Пассажиры – прежде всего»: «Проблема работы с клиентами состоит в том, что и обезьяну можно научить улыбаться и смотреть людям в глаза. Но что, черт возьми, вы будете делать, если столкнетесь с нестандартной ситуацией?»
Сохранив тех же сотрудников, те же маршруты, используя те же самые технологии, British Airways стала одной из ведущих авиакомпаний в мире. Ее конкурентное преимущество – не стратегия, не технологии, а культура, которую разделяют все сотрудники организации. Культурная революция в British Airways способствовала созданию новаторских методов обслуживания клиентов. В результате пассажиры изменили свое мнение о качестве сервиса ВА, и немногие другие авиакомпании сегодня могут предложить пассажирам сервис такого же уровня.