Глава 3
Определение проблем и возможностей: фундамент успеха
Более века подразделение промышленных газов корпорации BOC, крупного британского конгломерата, было флагманом индустриального прогресса Британской империи. 35 000 сотрудников в 15 странах мира занимались производством и поставками кислорода, азота, гелия и других природных газов самым разным компаниям: от производителей продуктов питания и полупроводников до сталелитейных заводов.
BOC Gases стабильно развивалась вплоть до 1993 г. Затем, в полном противоречии с традициями подразделения, генеральным директором подразделения стал С. K. Чоу, энергичный предприниматель из Гонконга и глава представительства ВОС в северном Тихоокеанском регионе. Чоу знал, что у BOC Gases возникли серьезные проблемы. Несколько ключевых клиентов стали жаловаться на противоречия в отчетах о ценах, продуктах и технологиях из разных регионов. Эти клиенты требовали определенности, а структура BOC предполагала, что представительства в разных регионах могут принимать независимые решения. Чоу также видел, что ВОС не успевает за развитием технологий. Конкуренты стали предлагать новые, передовые продукты и процессы, а ВОС, казалось, могла предложить лишь локальные инновации. Чоу считал, что компания утратила способность создавать новые технологии и инновации. Он видел ряд новых возможностей, но руководители некоторых региональных представительств были вполне удовлетворены текущим положением дел. Чоу знал, что без поддержки и энергии региональных руководителей ему не удастся ничего изменить.
Решение проблемы менеджмента: определить проблему или возможность
В американском флоте, ВОС и любой организации, если она не видит непосредственной угрозы, инерция и статус-кво будут препятствовать инновациям. И наоборот, кризис в компании часто приводит к быстрым существенным инновациям и изменениям. Слишком часто необходимость перемен рождается в кризисной ситуации (например, как это произошло с IBM и швейцарскими производителями часов). Однако самые успешные компании не ждут кризиса; их руководители говорят: «Если мы не начнем шевелиться сейчас, то в будущем окажемся в беде». Они сами намеренно создают кризисы и возможности, создавая проблемы и решая их.
Сейчас мы поговорим о первом шаге нашего метода решения проблем: об определении проблем и возможностей. Как врач в первую очередь обращает внимание на текущие симптомы пациента, так и руководителю нужно определить самые важные проблемы своей организации. После этого он может диагностировать причины этих проблем, а затем принимать меры для их решения, избегая при этом неожиданных побочных эффектов. Точно так же, определив возможности, менеджер может проанализировать те аспекты текущей организации, которые могут помешать достижению ее целей[7].
Какими способами руководитель может определить самые важные проблемы или возможности организации? Во-первых, руководителю (и его команде) нужно точно определить стратегию, цели и концепцию развития своего подразделения. Такая ясность – основа управления инновациями и изменениями. Только после этого руководитель может переходить к объективной оценке эффективности своей организации. Сравнение ожидаемой эффективности (на основании стратегии, целей и концепции развития) и фактической эффективности требует от руководителя объективной оценки результатов деятельности своей организации. Разница между ожиданиями и фактической эффективностью создает пробел в эффективности, который менеджер и его команда должны выявить и устранить.
Стратегия – дело не только высших уровней руководства. Это важнейший аспект работы каждого менеджера. Точно знать, как организация или подразделение намерены конкурировать на рынке и каковы его цели и стремления, – первый шаг в процессе определения и решения проблем. Если в этом процессе есть что-либо неясное или противоречивое, то менеджеру будет очень трудно справляться c текущими задачами и задачами в перспективе. Как говорится, если вы не видите, куда идете, вас устроит любое направление.
По нашему опыту, руководителю иногда очень трудно понять, каковы основные проблемы и возможности его подразделения. Его осаждают постоянные требования и сложности повседневного управления бизнесом, и поэтому ему часто просто не хватает времени и сил, чтобы отойти в сторону и объективно рассмотреть проблемы, с которыми он сталкивается. Но если у руководителя нет такой ясности, он может пытаться что-то делать, предпринимать эффективные, на первый взгляд, краткосрочные меры. Но это не помогает решать более серьезные долгосрочные проблемы или использовать новые возможности. Например, в ВОС, пока Чоу и его команда не прояснили ситуацию и не достигли договоренности о том, что отношения с ключевыми клиентами – важнее всего, организация уделяла больше всего внимания решению местных проблем региональных представительств.
7
Список литературы по данному вопросу: Bartunek, 1984; Dutton, Fahey, Narayanan, 1983; Louis, Sutton, 1991; March, Simon, 1958; Milliken, Lant, 1991; Weick, 1979.