С благословения Дэна я набрал команду, в которую вошли сотрудники отдела программ и отдела главного юрисконсульта, и привлек к работе астронавта, имеющего непосредственный опыт проведения экспериментов на орбите, доктора Мэри Эллен Вебер. Вместе мы вспахали поля и посадили семена, продвигая коммерческую политику, которая стала основой для последующих успехов.
В первую очередь команда взялась за содействие скорейшему коммерческому использованию Международной космической станции. NASA инвестировало десятки миллиардов долларов в создание станции, но заложило в бюджет лишь несколько сотен миллионов долларов на ее использование. Дэн хотел изменить эту парадигму. Он выступил инициатором заключения соглашения с Национальным институтом здравоохранения, направленного на развитие революционных биологических наук, а также на стимулирование инвестиций частного сектора, и использовал свои возможности для привлечения новых потенциальных пользователей. Газета New York Times рассказала о намерении NASA разрешить проведение экспериментов на космической станции за счет частных средств, и Фиск Джонсон, праправнук основателя компании S. C. Johnson Wax, прочитал эту статью. Он связался с NASA, выразив свой интерес к этой концепции, и Дэн поручил моей команде проследить за развитием событий.
Фиск был заинтересован в разработке и финансировании значимого коммерческого научного эксперимента на космической станции. Он с детства увлекался космической программой, был искателем приключений, пилотом, предпринимателем и защитником окружающей среды, который хотел изменить мир к лучшему. Наши усилия привели к заключению соглашения о сотрудничестве по исследованию метаболитов в тканях печени и почек в космосе. Фиск заплатил НАСА несколько миллионов долларов за полет эксперимента на МКС в 2001 году.
Работа над проектом была невероятно ценной возможностью, и NASA повезло иметь в качестве партнера столь компетентного, целеустремленного и состоятельного человека. Команда NASA была первоклассной, но даже в этом случае все заняло больше времени, чем ожидалось. Этот опыт помог нам узнать об использовании коммерческой практики и познакомил меня с уникальными партнерскими полномочиями, которые спустя десять лет стали решающими для снижения стоимости космических перевозок.
К сожалению, этот проект также продемонстрировал сложности проведения коммерческих экспериментов в лаборатории, где нет исследователей. На орбите астронавт, которому было поручено проведение эксперимента, допустил критическую ошибку при введении метаболитов в клетки печени, что свело на нет все возможные результаты. НАСА предложило бесплатный повторный полет, и через два года астронавты на STS-107 провели эксперимент. Результаты были потеряны вместе с кораблем "Колумбия" и его экипажем при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года.
Вторая катастрофа "Шаттла" оказалась столь же разрушительной для будущего пилотируемых космических полетов, как и первая. После "Челленджера" "Шаттл" избежал отмены благодаря почти трем годам болезненной, мучительно дорогой реорганизации, призванной вернуть веру в правильность базовой концепции. А вот "Колумбия" разрушила этот фасад. Теперь уже нельзя было отрицать, что "Шаттл" никогда не оправдает возложенных на него надежд - сделать космический транспорт дешевым и надежным.
В ответ на первую аварию "Шаттла" правительство заплатило двум оставшимся пусковым компаниям - Lockheed Martin и Boeing - за развитие и эксплуатацию ракет, разработанных ими для военных в 1960-х годах. Это была попытка создать конкурентную систему, но компаниям стало выгоднее сосредоточиться на гарантированном государственном рынке, где они могли поддерживать высокие цены. Со временем это только отбило у них охоту конкурировать на коммерческом рынке. Запуск на новых модернизированных ракетах-носителях, известных как EELV, был не таким дорогим, как запуск на "Шаттле", но значительно превышал мировые цены и привел к тому, что коммерческий спутниковый бизнес перешел к французским, китайским и российским ракетам.
Не выдержав конкуренции на рынке коммерческих запусков, государство полностью оплачивает расходы на системы Shuttle и EELV, что обходится налогоплательщикам в миллиарды долларов в виде прямых выплат. Устойчиво высокие затраты на запуск также являлись сдерживающим фактором для разработки более инновационных и дешевых спутников. Опробование на спутнике новых, более дешевых технологий увеличивало риск, с которым трудно было смириться, если стоимость одного только запуска составляла несколько сотен миллионов долларов. Затраты на обе системы снижали толерантность к риску, ограничивали стимулы к инновациям и подавляли потенциальную конкуренцию, усиливая порочный круг.