Я действовал спонтанно, интуитивно, и задумался об этом как о сознательной тактике, когда увидел такую же линию поведения на фирме у своего друга, директора солидного предприятия. Это харизматичный остроумный парень, который с первых минут знакомства быстро сокращает дистанцию общения. Он словно излучает энергию и даёт хороший заряд бодрости. (но при случае может устроить суровую взбучку). И ему, чтобы сделать строгое внушение, достаточно просто нахмуриться и не пошутить, отдать приказ бесцветным тоном без какой-нибудь присказки. Такой метод управления гораздо эффективнее, чем монотонный бубнёж: «Вы должны делать то-то и то-то, выполняя великую Миссию нашей компании, а за невыполнение обязанностей предусмотрены санкции, прописанные в вашем трудовом договоре». Сотрудники, «очарованные» своим руководителем, будут работать с большей отдачей, чем те, кого он оставил равнодушными к своей персоне. Важно только, чтобы сам руководитель никем не очаровывался.
На заре моей предпринимательской деятельности я трудился на инофирме (параллельно создавая свою компанию, на которую скидывал заказы и для которой выбивал лучшие условия и максимальные скидки). Главой представительства назначили американца — вчерашнего выпускника некоего престижного вуза. Это был преувеличенно корректный бесцветный безэмоциональный тип, хрестоматийный бюрократ, зарывшийся в циркулярах и боявшийся как огня деловых встреч с русскоговорящими клиентами. Так и не уразумев, где находится, он всем сотрудникам давал непомерный кредит доверия, а потом, когда предсказуемо обманывался, то, разводя руками, говорил примерно как Горбачев по поводу коварных американцев: «Я думал, им можно доверять. Оказалось, что нет» (по поводу экспансии НАТО на Восток, цитата Горбачева: «Американцы обещали, что НАТО не выйдет за границы Германии после «холодной войны», а теперь половина Центральной и Восточной Европы являются членами альянса [НАТО], так что же случилось с их обещаниями? Это показывает, что им нельзя доверять»).
Неудивительно, что при упомянутом американце, кроме меня, еще трое сотрудников создали свои карманные дистрибьюторские фирмы и возросло количество отгрузок без предоплаты на подставные конторы, которые потом бесследно исчезали.
В противоположность американцу, его непосредственный шеф, area-manager (отвечавший за страны Восточной Европы), итальянец, был чрезвычайно импульсивен, создавал вокруг себя настоящий французский двор, состоявший из фаворитов и тех, кто в опале, причем ротация означенных шла в режиме нон-стоп и никто не мог быть на 100 % уверен в своих позициях. Он мог позвонить любому сотруднику низового звена, минуя нескольких непосредственных руководителей, допросить по полной программе — где человек есть физически, что делает, мог тут же с целью проверки позвонить клиенту, у которого находится данный сотрудник. Надо отдать должное — итальянец был чрезвычайно компетентен и держал в уме поразительное количество информации о дилерах, клиентах, опинион-лидерах и так далее вплоть до региональных розничных сетей. Бывая в командировках, он не менее половины рабочего дня проводил на деловых встречах (а его рабочий день был с раннего утра до позднего вечера и он зачастую задерживал народ на деловых совещаниях часов до 10–11 вечера). Это был непредсказуемый человек, всегда державший наготове кнут с пряником и миксовавший их совершенно непостижимым образом. Отличительной чертой его руководства было деление коллектива на любимчиков и парий (чрезмерное внимание одним и незаслуженные придирки к другим) с периодической заменой одних другими.
Успешные руководители поступают с сотрудниками как цыгане со своими детьми: наказывают заранее для профилактики, а не за уже совершенный проступок. Приведу один из многочисленных примеров. Это произошло в одном из филиалов МНТК «Микрохирургия глаза», директора которого на 10-летие филиала в 1998 году приезжал поздравлять сам С. Фёдоров. Более 90 % принятых 10 лет назад сотрудников работали до сих пор. Это действительно крепкий дружный коллектив. Хорошие финансовые показатели и здоровая обстановка в коллективе стали результатом грамотной кадровой политики. Каждый сотрудник при трудоустройстве писал два заявления: на прием на работу и на увольнение по собственному желанию с открытой датой, которым директор, насколько мне известно, воспользовался всего дважды при увольнении особо склочных работников. И многие другие моменты. Мне запомнился один интересный случай.