На первых порах приходилось вникать во все вопросы, от которых зависело ускорение темпов производства вооружений. Целый день я был на ногах. Посещение цехов, участков, короткие совещания, инструктажи. В кабинете появлялся в 24 часа. Потом возникла мысль: а может, не за все браться самому, больше доверять подчиненным? Хорошенько все взвесил, на одном из совещаний высказал свои мысли присутствовавшим. Особо подчеркнул необходимость проявления самостоятельности при решении технических вопросов. Главный инженер завода, к примеру, должен быть главным законодателем технической политики. И такие вопросы, как замена марок материалов, обязан решать сам. Во всех конструкторских проблемах окончательное слово за главным конструктором, в металлургии — за главным металлургом, в строительстве — за заместителем по строительству и т. д. Уточнены были, говоря военным языком, разграничительные линии между заместителями директора по общим вопросам, коммерческой части, рабочему снабжению. Начальнику металлургического производства вменил в обязанность пересмотреть графики выпуска заготовок литья, ковкого чугуна, штампов и главное — добиться их неукоснительного выполнения по срокам.
Этим я не снимал с себя ответственность за состояние дел на заводе, роль остальных руководителей повышалась.
У нас был составлен подробный план первоочередных мероприятий по увеличению выпуска вооружений. Он находился под постоянным контролем. Но бывало и так, что мы что-то упускали, где-то недорабатывали. Чтобы этого не случалось в дальнейшем, создал специальную группу в составе инженера В. И. Тарасова, начальника юридического отдела Я. А. Юровского и управляющего делами завода И. М. Радчевской. Эта группа систематически докладывала, как выполняется тот или иной пункт плана. И уж если на каком-то участке образовывалось отставание, принимались экстренные меры, ему оказывалась необходимая помощь, а с виновных в халатности или безответственности строго спрашивали.
Теперь на подведении итогов за сутки шел более предметный разговор: отчитываться приходилось за конкретные дела. Люди подтягивались, стремились не подкачать.
По-прежнему я часто посещал цеха, встречался с руководителями, инженерно-техническими работниками, рабочими, если надо, проводил совещания, решал оперативные вопросы, но всегда при этом интересовался: а что предприняли сами начальники производств? В это время и днем, и ночью могли быть звонки из наркомата или города. Выход нашли простой — моим помощником стал главный диспетчер С. Т. Павлов, который держал со мной связь всюду, где бы я ни находился.
Установлено: в большом коллективе ничто не проходят незамеченным. В данном случае везде заговорили об изменении стиля работы руководства. И не только заговорили. В низовых ячейках тоже вопросы стали решаться более предметно и конкретно. Повысилась организующая и мобилизующая роль партийных, профсоюзных и комсомольских активистов. И даже без особого анализа чувствовалось — дела пошли к лучшему. Все чаще на подведения итогов стали называться цифры, в реальности которых я вначале даже сомневался. Проверил сам — правда. Росло количество, а главное — улучшилось качество заготовок литья и поковок, все больше готовой продукции выходило из сборочных цехов. С подъемом, самоотверженно трудились люди.
Николай Никифорович Пикуза, ныне пенсионер, вспоминает о той поре:
— Каждый день начальник отделения П. П. Липатов (цех, изготовлявший казенники) писал мне сменное задание: «деталь 1–01, 1–02 — казенники и ограничители. 12 штук». Смена длилась с 8 утра до 8 часов вечера. Умри, но норму свою выполни. И мы выполняли. Это был наш удар по врагу. Работали без выходных, спали урывками. Уставали до невозможности и гордились доверенным. Помню, работал в ночную смену. К 8 часам утра я должен был сдать 8 казенников. Задание выполнил досрочно. Снимаю со станка детали и вижу — в нашу сторону направляется директор завода. П. П. Липатов докладывает ему: вот он, мол, Николай Пикуза на час раньше времени выполнил свою норму. Б. А. Хазанов пожал мне руку и поблагодарил. А Липатову приказал выдать мне 700 граммов пирога.
Примеров самоотверженного труда не счесть. Вот еще один.
В шестнадцать лет Володя Малахов поступил на завод учеником фрезеровщика. Это было в октябре 1941 года. Вскоре он освоил специальность и получил четвертый разряд, стал выполнять и перевыполнять задания, повышенные обязательства. Ему присвоили звание стахановца и пятый разряд. Малахов стал обслуживать два станка — вертикально-фрезерный и горизонтально-фрезерный. Инициатива его сразу нашла последователей.