Високата степен на автономия позволява нововъведения, експериментиране и поемане на рискове. В една добре функционираща организация ръководителят дава общите насоки, а подчинените решават как да ги осъществят. Висококачествените военни организации си дават сметка, че на младшите офицери трябва да им бъде позволена „свободата да се провалят“: ако и най – малката грешка може да сложи край на кариерата ти, никой няма да си позволи да поема рискове. Осъзнаването на този факт допринася за усъвършенстването на полевия устав на армията на САЩ за общовойскови бой. При преосмислянето на доктрината за общовойсковия бой по време на Виетнамската война съставителите на ръководството преориентират акцента от централизираното командване и контролиране към поставянето на по – гъвкави бойни задачи, което позволява на главнокомандващия да определя по – общи цели и да прехвърля отговорността за постигането им на нисшите ешелони в командната структура. С други думи, младшите офицери получават голяма независимост, което включва толерантност при неуспех, ако е свързан с нововъведения или експериментиране.
Липсата на автономия е основната причина за слабото управление. Хората по цял свят ненавиждат скованата от строги правила и канцеларщина бюрокрация. Самите служители се възползват от възможността си да манипулират правилата и затова е в техен интерес да са колкото е възможно повече. Решението на проблема е по – голяма бюрократична автономия.
От друга страна, прекалено голямата автономия също крие рискове. Вече описах двата може би най – общоизвестни примера в съвременната история, а именно германската и японската военна бюрокрация преди Първата и Втората световна война. И в двата случая прекалената автономия способства за създаването на силни военни организации, но и до узурпиране на властта на политическите лидери. В началото на XX в. германската флота и генералният щаб принуждават императора да води агресивна външна политика, която довежда страната до конфликт с Великобритания и Франция. Японската Квантунска армия в Манджурия предприема агресия срещу Китай и поема политическата власт. Тези примери са крайни, но всяка прекомерно автономна бюрократична организации оказва съпротива на политическата власт и е неотзивчива към нуждите на обществото.
Парадоксално, но прекалено многото правила понякога засилват, вместо да ограничават бюрократичната автономия, но по твърде нездравословен начин. Бюрократичният формализъм много често е толкова умопомрачително усложнен, че е невъзможно да се разбере дали правилата се спазват или не, което позволява на самите бюрократи да решават по какъв начин да ги прилагат. Това се отнася до голяма степен за бюрокрацията в Индия, печално известна със своята произволност.
Подходящата степен на автономия, за да бъде едно управление ефективно, е илюстрирана на фиг. 25. Абсолютно подчинената бюрокрация няма никаква свобода на преценка и е скована от неумолимите правила на политическия принципал. Противоположният случай е абсолютната автономия, при която управленските резултати също са много слаби, тъй като бюрокрацията е извън всякакъв политически контрол и определя не само вътрешните процедури, но и самите цели. Инфлексната точка на кривата се измества надясно, тъй като прекомерният микро мениджмънт[91] в повечето случаи е по – опасен от прекомерната автономия.
Капацитетът и автономията си взаимодействат. Поведението на агентите може да бъде контролирано или чрез ясно формулирани правила и стимули, или чрез неформални норми и практики. Във втория случай трансакционните разходи[92] са значително по – ниски. Висококвалифицираните специалисти обикновени са независими, тъй като е изключително трудно за хора извън тяхната професия да преценят качеството на работата им. Колкото по – голям е капацитетът на една бюрокрация, толкова по – автономна е тя. За да преценим качеството на управлението, е необходимо да познаваме както капацитета, така и автономията на бюрократите.
В частния сектор се предоставя по – голяма автономия на работниците благодарение на повишаващите се нива на капацитета. В началото на XX в. в автомобилния завод на Хенри Форд в Хайленд Парк работят изключително ниско квалифицирани „сини якички“[93]. През 1915 г. повечето автомобилни работници в Детройт са имигранти, половината от тях не говорят английски, а повечето са с начално образование. Именно в този момент възниква „тейлъризмът“[94]. Научният мениджмънт създава организационно – управленска йерархия, в която на върха са „белите якички“[95], които ръководят „сините якички“ чрез подробни указания къде да застанат, как да работят с машините и колко пъти на ден да се къпят. Подобен модел на организация не позволява на подчинените каквото и да е участие при вземането на решения.