Впоследствии выяснилось, что это название не годилось для экспорта. На многих иностранных языках слово «Жигули» было неблагозвучно и ассоциировалось со словом «жиголо» (наёмный партнёр для танцев). «Автоэкспорт» предлагал присвоить новому автомобилю название СЛАВА (Советский легковой автомобиль Волжского автозавода)»{86}. Однако был принят другой вариант — «Лада» — по понятным причинам экспортной политики и специфики других языков, на которых сложно произнести название «Жигули»…
Много споров было при разработке эмблемы ВАЗ. Группа дизайнеров проанализировала историю и стилистику товарных знаков основных автомобильных фирм, но найти нужный вариант никак не могла. Искомую идею привёз А. С. Декаленков, работавший тогда в Московской дирекции. Один из его набросков, сделанных в обыкновенной ученической тетради, превратился в старорусскую ладью, читаемую одновременно буквой «В»{87}.
В Тольятти тогда не было возможности изготовить автомобильную эмблему, поэтому эскизы и необходимую документацию послали в Турин. Однако первая пробная партия в тридцать штук была забракована — буква «я» в слове Тольятти оказалась перевернутой, в виде латинской буквы «R». В течение 1970 года эмблема включала название города. Потом выяснилось, что по законам геральдики символика не должна привязываться к географическому положению завода-изготовителя. Вдобавок компетентные органы выступили против дешифровки местоположения завода{88}.
Но вернёмся к пуску завода.
Десятки тысяч людей ехали по стране — одни налаживали контакты со смежниками, другие договаривались с научными институтами о перспективных разработках, третьи направлялись на строительство, четвёртые, наоборот, были командированы из Тольятти, чтобы что-то «пропихнуть», ускорить в самом строительстве.
И за всем этим был налажен личный контроль Полякова и его соратников: одного инженера из Москвы вызвали из отпуска и показали ему телекс с требованием приехать в Тольятти для работы по наладке и пуску автоматических линий.
Прибыв на место, из краткой беседы с Поляковым инженер понял, что генеральный директор держал в памяти имя и квалификацию человека и лично принял решение использовать его на монтаже и наладке оборудования — в том месте, которое он считал нужным.
А пока цеха стояли, ни одного бытового помещения в них не было. Люди ютились в будках — гигантских ящиках из-под станков с прорезанными окнами и дверями.
Позднее Цукерман тяжело заболел, долго лежал в московской больнице на площади Борьбы, успел узнать о пуске завода и своём награждении правительственной наградой — и через два дня скончался.
Из Тольятти, среди прочих сотрудников, приехали Поляков и Башинджагян. После гражданской панихиды, в которой участвовали простые сотрудники и первые лица автомобильной отрасли, к Полякову присоединилась жена, они сидели долго, провожая своего товарища… Длинный стол, тесная квартира, но сидели до конца, пока все не отговорили, пока не иссякло желание проститься. И было понятно, что под обычно неизменной субординацией Поляков, как под бронёй, прячет свою незащищённость от душевной боли.
Подчинённые Полякова вспоминают и о такой его особенности, как трудночитаемый почерк. Тогда, в эпоху, свободную от Интернета и принтеров, короткие или пространные указания руководителей, написанные ими от руки, подчинённым иногда приходилось разбирать — и разбирать с трудом.
В один из приездов в Москву В. Н. Поляков, оказавшись в аппарате ЦК, где уже работал Аркадий Иванович Вольский[13], вызвал из Московской дирекции своих подчинённых во главе с новым руководителем Лечфордом. Это было одно из тысяч дел, сложных, но, как и все эти тысячи, требующее немедленного обоснования и справочного материала. Нужные справки были подготовлены. Поляков придирчиво прочитал их, вникая во все подробности, а затем сказал сурово: «Мёртвый документ. В нём нет ни одной живой мысли, — и замолчал. Но, подумав несколько секунд, продолжил: — Ладно, я сейчас набросаю вам канву, а вы разовьёте её. Подождите в приёмной».
Подчинённые вышли, и минут через пятнадцать Поляков появился уже в плаще, протянул сотрудникам несколько исписанных листов.
Кстати сказать, Поляков писал очень размашисто, оставляя большие поля для вставок и редактирования.
«Давайте сделаем так, — сказал генеральный директор, — Я завтра с утра вылетаю в Тольятти. Вы это перепечатайте, а утром кто-нибудь из вас подъедет ко мне домой. Я встану рано, посмотрю документ, подпишу его и улечу. Сейчас поеду навестить дочку — давно не видел, а вы тут… — Он заливисто засмеялся, — вы тут не шалите. Не шалите!» — и ушёл.
Тут-то и начался ужас расшифровки его почерка. Несколько классных специалистов с инженерным образованием не могли разобрать ни одного слова. Глаза цеплялись за понятное, среди стремительных линий выплывало знакомое — «министерство», но остальное лежало во мраке. Тут одного из них осенило, он повернул лист, чтобы строчки казались почти вертикальными, и стало понятнее. Из сплетения стремительных резких линий стали проступать слова, чёткие, резкие, и в череде этих слов не было ничего лишнего. Текст перепечатали, добавили к нему цифры и утром отвезли к Полякову — прямо перед докладом.
Время ценилось высоко — мерялось не на дни, а на часы и минуты. Тогдашний заместитель Генерального директора ВАЗ по экономике Пётр Макарович Кацура вспоминал: «Предстоящий выход на проектный темп производства 2600 автомобилей в сутки требовал принятия неординарных, отличных от общепринятых, решений в управлении заводом, в системе документооборота, организации и оплате труда коллектива, поддержании высокого качества продукции. Необходимо было сформулировать суть возникших проблем и получить согласие в правительстве страны на их реализацию. Я подготовил соответствующую записку в Совет министров, которую Виктор Николаевич тотчас же забраковал и предложил свой вариант. В редакции Виктора Николаевича были чётко и ясно сформулированы отличительные особенности в организации, технике и технологии крупномасштабного автомобильного производства на Волжском автозаводе, но ни слова об экономических проблемах, на решение которых необходимо было получить согласие экономических ведомств страны. На моё замечание по этому поводу последовал весьма лаконичный ответ: «Там наверху хорошо знают, что такое ВАЗ, и мало понимают в предлагаемых нами экономических механизмах. Если вам не нравится то, что я предлагаю, — действуйте, как считаете нужным. До свидания, Пётр Макарович».
И уехал в Тольятти.
В другом случае, чтобы «подстраховать» ежемесячное выполнение плана производства, Виктор Николаевич принял решение и дал указание службам завода заканчивать отчётный период в последний день месяца не в 24.00, как было предусмотрено для всех предприятий, а в 18 часов.
— Виктор Николаевич, но это противоречит всем инструкциям и правилам, действующим в стране!
— Инструкции и правила, Пётр Макарович, это ваши заботы. А коллектив должен быть застрахован от возможных сбоев в выполнении программы производства, связанных с поставками материалов и комплектующих, своевременной подачей вагонов и, наконец, погодными катаклизмами.
В последующем комиссии из ЦСУ СССР, Минфина, Госплана, других контрольных органов долго терзали завод по поводу подобного отступничества от установленного порядка. И это при том, что потребители автомобилей получали их с завода с опережением, а госбюджет с опережением — дополнительные поступления в доход.
Подобных примеров было много, задачи ставились предельно жёстко и без лишних комментариев, хотя критерий всегда был один — как решить проблему с наибольшей эффективностью и качеством»{89}.
13