Поводов для гордости у строителей ВАЗа было достаточно. Аккуратность и точность грамотного рабочего, остроумность конструкторского решения… Можно гордиться городом, построенным своими руками, но не жестокой необходимостью это делать, не расточительным расходом людской силы. В конце концов, можно гордиться отлаженной системой принятия и контроля решений, что обеспечивается руководством. Да, руководство стало заложником экономической системы и уклада производства, но и в этих условиях можно вести себя по-разному. То есть либо действовать азиатским способом, не думая о жизни своих подчинённых, идти по головам ради победного рапорта, ради ордена на грудь, либо сделать всё возможное, чтобы выполнить задачу с минимальным уроном для людей и дела, которому ты служишь.
Руководство Полякова было классическим случаем второго пути: с одной стороны, субординация и выполнение указаний сверху, с другой — почти компьютерная работа мозга, позволявшая регулировать весь этот процесс. Роль идеи была велика, «мотивация», как бы сейчас сказали, действительно управляла людьми.
Много было сделано для того, чтобы 19 апреля 1970 года первая машина появилась на конечной дистанции конвейера. Ещё в феврале собрали каркас первого кузова, в день субботника — 11 апреля кузова нескольких машин покрасили. И вот шесть машин — две синие и четыре вишнёвые — проходят последние метры своей заводской жизни. В первый автомобиль синего цвета — цвета надежды садится итальянец Бенито Гуидо Савоини, заводит двигатель и, будто передавая русским вахту, сводит его с конвейера.
То, что это происходило накануне дня рождения Ленина, имело особый смысл в идеологическом государстве. Поляков, однако, понимал тогда, что это повод для радости, но не повод для успокоения. По-настоящему серийное производство начнётся с 1 августа 1970 года, то есть через 43 месяца со дня начала строительства.
Потом он скажет: «Когда в 1970 году были попытки отрапортовать о вводе первой очереди ВАЗа, мы не пошли на это, потому что ещё не был закончен чугунолитейный корпус: был введён в первом квартале 1971 года, и лишь тогда была принята первая очередь завода. И это было не частное, единоличное мнение — моё, скажем, — это было мнение всего руководства, первой генеральной дирекции. Причём единодушное»{93}.
А такое решение было принять вовсе не просто — и дело не только в самоуспокоении. На Полякова и его коллег, разумеется, оказывалось нешуточное давление, ведь любой успех завода — это звания и награды, и не только для его работников.
Но они понимают, что ничто не кончилось, предстоит не менее сложное, а, может, ещё более трудное дело — поставить автомобиль на колёса. На одном из заседаний генеральной дирекции он говорит: «Товарищи, надо смотреть вперёд. Если дело будет обстоять так, как было до сих пор, то от заверений останется немного. В данном случае надо серьёзно относиться к делу и смотреть, что происходит. Для того чтобы не останавливать конвейер и наладку, надо находить и другие методы работы (часами, минутами и неделями)… Начинайте привыкать к законам массового производства»{94}.
Спустя почти тридцать лет, 4 марта 2000 года, В. Н. Поляков поднимется на трибуну интерклуба ВАЗа в Тольятти. В клубе празднуют его 85-летие, но об этом юбиляру говорить неинтересно. Он говорит о незавершённых делах, о том, как до сих пор ему больно за то, что, по большому счёту, опыт ВАЗа остался неиспользованным на других предприятиях, о том, что «освоение мощностей — самый сложный вопрос, ахиллесова пята всех строек нашей страны…Мы приняли решение — безо всякой бумаги, безо всяких протоколов, устное решение, до полного освоения мощностей никому никаких предложений не принимать, какими бы они ни были соблазнительными»{95}.
Конечно, как генеральный директор В. Н. Поляков понимал важность прямого материального стимулирования. Вот протокол заседания, которое он вёл летом 1970 года.
ЗАСЕДАНИЕ
Генеральной дирекции ВАЗ
8 августа 1970 г.
О системе организации и оплаты труда работников
Волжского автозавода
(Осипов, Пеньковский, Ёлкин, Ушаков, Митрохин, Деханов, Скобелин, Соловьёв, Лукьянов, Пишков, Миронов, Неретин, Башинджагян, Житков, Правосуд).
Поляков. У нас возник ряд вопросов, требующих обсуждения. Во-первых, т. Стрельцов выступил с тезисом, что система не учитывает качества. Я хочу обратить очень серьёзное внимание на это заявление. Т. Стрельцов крайне поверхностно смотрит на вопрос, поэтому не видит существа. Вся система направлена на качество, если не учитывать вопросов качества и технологии, то не нужна и эта система. А она даёт рабочему возможность не гнаться за перевыполнением, что является главной основой качества.
Вы же рассматриваете вопрос качества как вопрос кнута. Этот кнут практически почти не применяется. Второй коренной вопрос — это то, что рабочие не будут устраивать излишнюю спешку, необходимую для технологических процессов. С введением этой системы у нас должен меняться и подход к кадрам. Это должно быть как поощрение. Лучших работников надо выдвигать. Кнут — это несерьёзно.
…Премии за программу. Сейчас мы этот вопрос дискутировать не будем. Это не премии, а доплата за определённые показатели.
О работе вспомогательных рабочих (о чём говорил т. Правосуд).
Самородкам можно и персональные оклады установить, и они будут получать больше мастера. Если есть такие, то им можно делать персональные оклады.
Председателем комиссии, я думаю, что здесь единое мнение, назначить т. Кацуру.
Приказ по заводу. Это записать завкому. Вот с такими замечаниями, которые высказывались, можно проект этого приказа в основном одобрить…»
Часто в архивных документах суровые нагоняи и скучные колонки цифр, перечисляемых докладчиком, завершает неуставное «Ура!» с вереницей восклицательных знаков. Машинистка явно предполагает, что этот текст никто больше читать не будет, а далёкий новый век и человек, возраст которого отсчитывается вместе с ВАЗом и который будет листать толстый том с подшивками, явно чужд её сознания. Он миф, морок — а всё главное происходит сейчас, тут, в помещении дирекции.
Но вот Поляков заключает свою речь:
«Включить в протокол, какие практически нужны меры. Хочу сделать информацию»{96}.
И собравшиеся, подобно Шахерезаде, прерывают отпущенные им на этот день речи.
Эти стенограммы, кроме прямой исторической информации, имеют ещё особую ценность — неправильная кое-где, но точно переданная речь Полякова. Этот и ещё тысячи документов доносят до нас конструкцию фразы, обороты речи, позволяют додумать интонацию.
Вот одна из многих историй — обычный, рядовой пример решения проблемы. Ветеран проектного управления Анатолий Лившиц вспоминал один из тысяч эпизодов перед пуском завода весной 1970 года. Его вызвал главный инженер проектов Евгений Дмитриевич Устинов и предупредил, что через несколько недель в чугунолитейном корпусе должна быть введена в эксплуатацию шведская плавильная печь.
Сложность конструкторского решения была в том, что нужно было обеспечить систему водоснабжения по временной схеме — постоянный цикл водоснабжения не был готов и мог быть готов ещё не скоро. После этого состоялся классический для этой стройки разговор:
— Когда это надо сделать?
— Вчера!