Даже те, кто произносил подобное редко, не избежали такой ситуации хотя бы раз, оттого подчинённые воспринимали это слово как приказ. Лившиц говорил: «Надо подвести к печи воду из производственного водопровода, но для этого необходимо смонтировать в ферменном пространстве корпуса временный трубопровод длиной почти полкилометра. Потребуется много времени, сил и средств (ферменное пространство напичкано трубопроводами различного назначения, электрическими шинопроводами, вентиляционными кожухами и многими другими коммуникациями). А когда построят водооборотный блок и подадут к печам воду по проектной схеме, придётся временный трубопровод демонтировать или просто отключить его навсегда. Негодное решение!
А что если использовать недействующие пока, но уже смонтированные системы водопровода? В корпусе запроектировано и было уже смонтировано не менее пяти систем водоснабжения различного назначения, некоторые из них еще не скоро начнут действовать… На большой синьке — плане корпуса — я начертил тушью перемычки с задвижками между такими, пока ещё не действующими, системами водопровода и показал схему Е. Д. Устинову.
— Одобряю, — сказал он.
— Делать кальку? — спросил я.
— Нет времени, — и написал на синьке: «Оперативное решение. В производство» — и расписался.
После снятия нескольких светокопий схема была направлена в УКС. Так приходилось нам работать в то напряжённое время.
Через два дня перемычки были смонтированы.
…В начале мая, в субботу (в то время весь автозавод работал шесть дней в неделю), Евгений Дмитриевич подошёл ко мне и сказал:
— Завтра приходи к десяти часам в дирекцию на совещание к Полякову. Будет обсуждаться вопрос пуска в эксплуатацию плавильной печи. Могут быть вопросы по твоей схеме.
— Но завтра выходной день! — сказал я.
— Поляков работает без выходных!
…В приёмной генерального директора на Белорусской, 16 собралось человек двадцать. Секретаря не было — выходной.
Присутствующие тихо переговаривались между собой.
— Видимо, опаздывает Виктор Николаевич, — сказал кто-то, глянув на часы.
— Он никогда не опаздывает, — ответил его собеседник.
Из коридора мы услышали сигналы точного времени — где-то работала радиоточка — десять часов. В этот же момент открылась дверь кабинета и вошёл сам Виктор Николаевич.
— Товарищи, я прошу вас подождать пять-семь минут, мне надо закончить один разговор.
Так вот он какой, В. Н. Поляков — генеральный директор ВАЗа и заместитель министра автомобильной промышленности! Несмотря на свои высокие посты, не погнушался выйти предупредить о задержке совещания, показал, что ценит не только своё, но и чужое время.
Вскоре и мы прошли в кабинет, расселись вокруг большого стола.
— Хочу сказать, — начал Виктор Николаевич, — что выдача первого чугуна имеет такое же большое значение, как и выпуск первого автомобиля. Пожалуйста, расскажите, как обстоят дела по монтажу первой электропечи»{97}.
Поляков устроил очередное блиц-совещание, одно из тысяч, отчитался директор металлургического производства, перечислил массу задач разной степени трудности и сказал, что чугун будет через три недели.
Затем другие доложили своё — по минуте на каждого. Лившиц стал лихорадочно перебирать в памяти то, что хотел сказать: о том, что монтаж второй плавильной печи ненамного отстаёт от первой, о том, что одновременное водоснабжение обеих печей по временной схеме невозможно из-за недостаточной пропускной способности перемычек, о том, что на печи нужно по шестьдесят кубов воды в час и надо скорее пускать градирни и насосную, но строительство законсервировано. Он выпалил это всё — и Поляков подвёл итог: «Если всё будет так, как вы говорили, то я доволен».
И вдруг он улыбнулся — это была редкость. Немногие видели, чтобы он улыбался. Количество воспоминаний об улыбках Полякова счётно. Те, кто видел поляковскую улыбку, обязательно об этом вспоминают. Некоторым повезло больше: они видели, как Поляков смеётся — заливисто, по-детски. Но тех и вовсе единицы.
Улыбка означала, что сделано что-то важное, счастье переходило от начальника к подчинённым, смыкало психологически, превращало работу в братство, хоть и недолгое, но тогда, в начале семидесятых, казалось — вечное.
И вот наконец в декабре 1973 года Государственная комиссия принимала в промышленную эксплуатацию завод, получивший имя 50-летия СССР. Первые две очереди были выведены на проектную мощность, а третья набрала от неё 70 процентов.
7 декабря председатель комиссии В. Новиков поставил свою подпись под решением, где заводу была выставлена оценка «отлично».
Когда работа на заводе приобрела ритмичность, то стали особенно значимыми каждодневные оперативки. Они были всегда, но в начале семидесятых стали необходимым условием отладки, устранения внешне небольших, но сложных проблем, не говоря уж о ритмичности поставок. Для лучшей координации работы генеральный директор потребовал постоянную вахту представителей Московской дирекции на оперативных совещаниях.
Об этих утренних совещаниях Александр Мизиано рассказывал так: «Совещания на Белорусской проходили в кабинете начальника производства. Полсотни человек слушали, конечно, вопросы начальника производства, но отчитывались и глядели в глаза именно Виктору Полякову. Вероятно, некоторые руководители подразделений, зная, что вопросы отчасти решаются в Москве, с большой охотой говорили: «Мы этот вопрос отдали в Москву, а они там им не занимаются». И вопрос вязнет. И ответа нет, когда что будет решено, и одновременно есть отдалённый виноватый, на которого можно всё свалить.
Я думаю, что дело было именно так. А поскольку Московская дирекция была любимым его детищем, Поляков хотел не только ускорить процесс принятия решения, но и защитить столичное подразделение. Буквально один человек владел одной половинкой вопроса, другой — второй половинкой, подменить никто никого не мог. Сначала это была жуткая каша, но понемногу выработалась методика работы — как и многое, что оптимизировал Поляков». На оперативках счёт шёл уже не на минуты, а на секунды: одним давалось десять секунд на выступление, а другим — двадцать секунд. В таком стремительном темпе нужно было отвечать на заданные вчера вопросы. После совещания нужно было бежать к телефонам, отзванивать в Москву, выяснять вопрос и вечером, снова связавшись с Московской дирекцией, готовиться к следующей оперативке.
Официально совещание вёл начальник производства, но было видно, что Поляков контролирует всё пространство выступавших. Механизм такого совещания был прост: с места поднимается начальник одного из подразделений и быстро озвучивает список сегодняшнего дефицита… Потом докладывается дефицит на завтра, потом предполагаемый дефицит на более дальние сроки. Затем начинают вставать начальники других подразделений, представители цехов, которые добавляют свои вопросы… Наступает череда тех, кто отвечает за поставки, и кабинет Полякова наполняется иной скороговоркой:
— Абразивный круг такой-то будет тогда-то, эта деталь будет в такой-то срок… А вагон с этими заготовками уже прошёл Жигулёвское море.
Темп нарастает, и все следят — не пропустит ли очередной выступающий какую-нибудь из уже названных позиций. На такое оперативное совещание Поляков отводил всего-навсего двадцать пять минут!»{98}
Потом это время дошло до тридцати пяти минут, но всё равно перед Поляковым, как перед дирижёром, стояла сложная задача — не теряя эффективности, уложить доклады в бешеный темп при этом сильном напряжении.
Надо сказать, что время после оперативки нужно было ещё грамотнее использовать: координаторы вдруг узнавали, что есть несоответствие между цветом внутренней окраски кузова и цветом обивки, что поставляет один из заводов, и Поляков ядовито замечал, что «надо увольнять тех, кто делает из автомобилей попугаев». Оказывалось, что конструкторы изменили цветовую гамму кузовов, не сообщив об этом поставщикам. Это, впрочем, только один из тысяч примеров.
В решении этих вопросов — стремительном и каждодневном — и заключался смысл координации «на среднем и высшем уровне руководства». Автомобиль по-настоящему становился на колёса, выявлялись и тут же устранялись дефекты, крепли связи между предприятиями, совершенствовались в управлении своими подразделениями руководители.