Оказалось, что вопрос был прост — на коробке стояло в качестве уплотнителя резиновое кольцо, которое деформируется и не даёт возможности маслу вырваться наружу. И вокруг этого кольца был облой, оставшийся от литья. Его большими стальными ножницами отрезала женщина лет пятидесяти — пятидесяти пяти. Она плохо видела, но, несмотря на дефект зрения, всё равно работала без очков, в результате отхватывая от рабочей части кольца большой шмат резины.
В половине одиннадцатого они позвонили в Москву. К вечеру несчастную женщину убрали с этого места, и всё наладилось. Причём инженеры умудрились ещё и починить все подтекающие маслом машины из кремлёвского гаража (тогда он обозначался для пущей секретности смешной аббревиатурой ГОН — Гараж особого назначения).
С министерским периодом работы В. Н. Полякова практически совпадает и история возникновения специфического типа коллегиального управления отраслью с помощью перераспределения власти и опоры на производственные объединения и, что важно, — на советы объединений и головные организации. Для начала обратимся к статье «Организация управления автомобильной промышленностью России» историка А. Зубкова из Нижнего Новгорода, который пишет об особого рода реформе управления в автомобилестроении: «Это, по существу, была новая форма управления, которая стала играть ведущую роль в системе управления производственных объединений. Исходя из сложности решаемых задач, к участию в работе совета привлекались специалисты и руководящие работники объединения, передовики производства, а также представители других предприятий и организаций. На данном этапе управление крупными промышленными комплексами было невозможно без коллегиального обсуждения наиболее сложных вопросов производства.
Большая роль в производственной деятельности объединений возлагалась на головные предприятия. На них были сосредоточены функции управления, планирования, снабжения и сбыта, инженерно-технические и другие службы всего объединения. Руководство объединением осуществлял аппарат головного предприятия. Здесь разрабатывалась техническая и экономическая политика объединения, принимались оптимальные решения вопросов, имевших первостепенное значение для всего объединения. Наконец, как правило, более развитые головные предприятия оказывали большую помощь заводам-филиалам в организации производства, освоении новых мощностей. В результате этого слабо работавшие в течение ряда лет предприятия после включения их в структуру объединения во главе с мощным заводом через некоторое время начинали работать лучше, устойчивее.
Крупнейшие объединения отрасли — ЗИЛ, ГАЗ, ВАЗ, КамАЗ стали, по существу, первыми в стране лабораториями творческого опыта управления современным производством.
…К середине 70-х годов производственные объединения становятся ведущей формой управления производством. На долю объединений приходилась большая часть валовой продукции и численности всех работающих в отрасли.
Исходя из специфики и масштабов производства, на предприятиях и в объединениях руководство отраслью осуществлялось как по трёхзвенной системе: министерство — всесоюзное промышленное объединение — производственное объединение (предприятие), так и по двухзвенной системе: министерство — производственное объединение (предприятие)»{122}.
Эти объединения были сформированы ещё при прежнем министре — сначала в 1971 году были созданы пять производственных объединений. Генеральный директор крупного завода становился и руководителем объединения, особого сегмента в министерстве — в первую голову это был, конечно, Волжский завод с самим Поляковым во главе, за ним — Завод имени Лихачёва, которым руководил П. Д. Бородин, Горьковский завод под управлением И. И. Киселёва, «Автодизель» с А. М. Добрыниным и «Москвич» с уже упоминавшимся В. П. Коломниковым. Позднее к ним добавились ещё несколько, и объединений стало около дюжины.
Эту систему централизации и опоры на крупные производственные центры и продолжал развивать Поляков, стремясь обеспечить бесперебойную работу отрасли. Да, делая её работу более независимой от случайностей и других министерств, он нагружал свой министерский аппарат дополнительными функциями, но это была плата за выживание в непростых обстоятельствах командно-административной экономики.
В кабинетах министерства слышался шум с узкой, только начинающей привыкать к пробкам улицы Лубянка. Стоянка перед входом постепенно забивалась машинами — автомобиль давно перестал быть редкостью. И это наполнение московских улиц свидетельствовало о том, что дело Полякова не стоит на месте, отвечает на спрос обычных людей.
Наша книга не панегирик отечественному автомобилестроению. Это только о мёртвых — хорошо или ничего. Автомобилестроение нашей страны — живая отрасль, поэтому нужно говорить и о проблемах, что тянутся из давнего времени.
У правительства, Министерства автомобильной промышленности и у самого Полякова, как человека субординации, была одна, кажущаяся теперь спорной, концепция.
Концепция Волжского завода основывалась на понятии конгломерата — огромного центра, внутри которого рождается автомобиль.
Зарубежная концепция иная — завод превращается в сборочный, и на этом заводе делается кузов и идёт сборка, а всё остальное поступает из тысячи мест. Причём всё и все комплектующие унифицированы, эти комплектующие могут поступить и от одного поставщика, и от другого, да и сами поставщики борются за заказы и улучшают при этом условия поставки, качество и снижают цену.
А Виктор Николаевич Поляков сначала как генеральный директор ВАЗа, а затем как министр автомобильной промышленности строил конгломераты, единые центры производства автомобилей.
Однако задним числом критиковать любое решение, особенно решение в масштабе страны, очень просто. Отдельной идеей Полякова было станкостроение для автомобилестроения — в эту область направлялись большие ресурсы, строились большие производственные мощности.
В этом свете очень интересна история с лицензиями.
Частью вазовского стиля был научно-технический прорыв — то есть руководители разного ранга понимали высокую ценность научно-инженерных разработок. Они были свободны от ложного патриотизма и фанаберии — как-никак прототип «жигулей» был рождён за границей. И тогда, когда Поляков настаивал на развитии НТЦ, когда он решал проблемы всей отрасли, он понимал важность чужой разработки, экономии времени и сил — не для того, чтобы их просто сэкономить, а для того, чтобы двигаться дальше.
В этой связи показательна история с ГКНТ — Госкомитетом по науке и технике и, в частности, с иностранными лицензиями. Александр Мизиано вспоминает: «Строго говоря, покупка иностранной лицензии — всё равно что покупка лицензии на отстрел лося. Ты покупаешь разрешение на производство той или иной техники, которая разработана где-нибудь в Англии или Германии. Автор продаёт тебе право на то, что ты можешь производить насос, идентичный придуманному им. Однако на деньги ГКНТ покупалась техническая документация и, как говорили тогда, «секреты производства», или, как говорят сейчас, «ноу-хау». Формально в понятие лицензии ничего другого не входит.
Но это было ещё не всё, автомобилестроители покупали ещё и комплектное оборудование, которое для скромности называлось «образцами». Знаменитая лицензия на покупку автомобиля «ФИАТ-124» прошла на деньги ГКНТ, по той статье, что была отдана лицензиям».
Поляков, став министром, сразу же создал в Управлении внешних связей отдел, занимавшийся именно закупками лицензий. (Отделы, связанные с лицензиями, присутствовали в типовой схеме всех машиностроительных министерств и раньше.) И уже через несколько лет сотрудники ГКНТ начали роптать: «Из тех денег, что отданы на всю страну, шестьдесят процентов отбирает Министерство автомобильной промышленности». Большую деятельность в этой сфере развернул человек с ВАЗа Валерий Ильичёв, и надо сказать, что она себя оправдала.
Так Поляков сумел обеспечить техническое совершенствование отрасли. (Не надо забывать, конечно, что некоторые отрасли по разным причинам не могли себе позволить зарубежные лицензии — оборонные ведомства, космонавтика и некоторые другие стратегические направления, с одной стороны, должны были опираться на свои силы, с другой — такие поставки просто блокировались зарубежными правительствами.)