Он вспоминал Косыгина — как тот страдал, понимая, что реформы не удались, видя, как они пробуксовывают, вязнут в зыбучем бюрократическом песке.
Косыгин возглавлял правительство до 1980 года и уходил медленно, не возмущаясь и не ропща. Он, как и Поляков, был человеком субординации. Когда кончились идеи реформ начала шестидесятых, можно было уповать на другие способы реформирования, путей развития множество: скажем, модификация системы плановых показателей.
Череда программ по развитию и улучшению, в которых В. Н. Поляков принимал участие как министр, часто была неэффективной, но это была надежда на прогресс, на нечто оптимальное, что в сочетании с невиданными ресурсами страны произведёт экономическое чудо. Тут же дело было другое — Полякова отторгла система, которой он исправно служил. Причём отторгла полностью, да к тому же в момент, который, как видел Поляков, был кризисным.
Косыгин, умирая, действительно тревожился о судьбе очередного пятилетнего плана. У него были основания переживать — смены не было. Реальной смены руководства и не произошло — произошла кадровая революция, а не замена.
Отставки и увольнения бывают разные.
Ли Якокка, знаменитый американский автомобилестроитель, который начал свою карьеру с унизительного положения сына иммигрантов, а затем стал президентом «Форд моторе компани», писал, что он чувствовал эйфорию от работы, но внутренний голос шептал ему: «Погоди. Это ещё не всё. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»
И вот, когда после восьми лет пребывания на посту президента компании и тридцати лет службы «Форду» Якокку уволили в 1978 году, он почувствовал себя чудовищно: «Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку… Репортёр телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?» Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме»…
Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нём. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у неё стояли слёзы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.
Ещё вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привёл к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое ошеломляющее впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.
Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне закипело желание кого-нибудь прикончить, причём я сам не знал, кого именно, — то ли Генри Форда, то ли самого себя. Безусловно, я понимал, что убийство или самоубийство — не выход из положения, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. Было подлинное ощущение, будто я распадаюсь на части.
Пока вы идёте по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко — это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Но мне это казалось несправедливым. Я знал, что следует взять себя в руки и заняться делом.
В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда всё представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко её встряхнуть. Я убеждён, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».
Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное…»
Но Якокке было всего пятьдесят четыре года. Он был богат и «мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф». После этого события он ушёл в корпорацию «Крайслер» и прожил новую жизнь управленца.
У Виктора Полякова такой возможности уже не было.
Это вам не Чикаго, моя дорогая, как сказали бы герои известного стихотворения Маршака «Мистер-Твистер». Это был период перестройки.
Была и ещё одна история, причём тоже косвенно связанная с автомобилями МЗМА, или «Москвич». Частично она была рассказана в главе, посвящённой МЗМА и автомобилю «КИМ-10».
Тамара Леонтьева, автор жизнеописания Ивана Лихачёва, так описывает то, что произошло после того, как Лихачёв вызвал немилость Сталина:
«Вскоре Лихачёва освободили от поста наркома, а Кузнецова от должности директора завода КИМ. Тут же был назначен новый нарком среднего машиностроения.
Когда через два дня на автомобильном заводе была собрана партийно-техническая конференция, новый нарком тоже приехал и высказал целый ряд критических замечаний по конструкции ЗИС-101.
Узнав об этом собрании, Лихачёв назавтра же поехал в ЦК партии. Но не был принят. Грустный, взволнованный, вернулся домой Иван Алексеевич. Дверь ему открыла жена. Он вошёл в комнату, не снимая пальто и шляпы.
— Ты сегодня почему-то даже домой не позвонил, — сказала Анна Николаевна с упрёком. — Мы все беспокоились.
— А что беспокоиться? — сказал он вялым голосом.
— Ну как же. Мы ведь уже всё знаем, — сказала жена.
В самом деле, она имела подробную информацию о том, что случилось.
— Если знаешь, зачем спрашивать? — сказал Лихачёв, бросая пальто на диван и садясь к столу. — Дай, пожалуйста, чаю, а то от всех этих новостей окоченеть можно.
Природное самообладание, постоянная убеждённость в своей правоте, обычная его улыбочка позволили ему скрыть от близких смятение чувств.
Только мать внимательно взглянула на сына из-под очков — она и тогда уже плохо видела — и сказала ему:
— Ты больно много работаешь, Иван. На себя непохож стал. Опять, как в тридцать седьмом, свалишься. Смотри!
Когда мать напомнила об этом, в нём что-то сорвалось с тормозов. Увлекаемый в водоворот сомнений, он схватился за голову и долго сидел так, мысленно восстанавливая в памяти всё, что произошло с ним на этот раз.
— А меня сняли с работы, — сказал он вдруг, обращаясь к матери. — Поздравь… Я уже не нарком.
— Ну и что? — сказала мать нарочито спокойно. — Знаем! Проживём, поди? Такой хомут ты себе всегда найдёшь.
— А за что? — спросила жена, стараясь также не показать своего волнения. — За что сняли-то?
— Да ну, — отмахнулся он. — Сама должна понимать. Какой из меня нарком?»{126}
Вот здесь и проходит водораздел, в этом-то и заключается разница между двумя великими советскими автомобилестроителями. Лихачёв знал, что он — не нарком. Поляков был настоящим министром… Но у Лихачёва был свой завод — место под калибр этого человека, куда он в итоге и вернулся. И ещё шестнадцать лет вполне успешно руководил своим заводом.