Процессы, методологии и инструменты по-прежнему значимы (поэтому манифест заканчивается словами «…не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева»). Но еще важнее люди и их взаимодействие между собой. Именно эти ценности (наряду с 12 принципами, о которых вы узнаете в главе 3) демонстрируют нам, как практики работают вместе и служат руководством для команд, желающих принять их.
Существует большой разрыв между пониманием ценностей Agile-манифеста (и стоящих за ними принципов) и фактическим изменением способа создания программного обеспечения вашей командой. К счастью, есть еще один важный аспект гибкой разработки, помогающий уменьшить этот разрыв, – agile-методологии, которые предназначены помочь командам принять Agile и улучшить свои проекты.
Agile-методологии ценны, потому что помогают увидеть методы в контексте. Они особенно полезны для команд, незнакомых с гибкими методами. Каждая методология на протяжении многих лет разрабатывалась и совершенствовалась agile-экспертами, ориентированными на различные части «слона». Принятие методологии означает, что вы будете следовать надежным решениям, которые нужно соблюдать от начала и до конца проекта без судебных разбирательств и ошибок, ведущих к раздробленному видению.
Agile – это набор методов в сочетании с идеями, советами, а зачастую и совокупностью знаний и богатого опыта agile-практиков. Гибкие методологии будут подчеркивать разницу ролей и обязанностей для каждого участника проекта и рекомендовать определенные методы для каждого из них на различных этапах.
Результаты опроса о гибкой разработке, проведенного в 2013 году компанией VersionOne, содержат список самых популярных методик. Первое место занимает Scrum, затем идет сочетание Scrum и XP. Респонденты также сообщили об использовании Lean и Канбана. Это не гибкие методологии (о них вы узнаете в главе 8 и главе 9), но они по-прежнему составляют основу Agile.
Алистер Коберн так описывает Scrum в своей книге «Быстрая разработка программного обеспечения»:
Scrum можно сформулировать (но не применять) очень просто:
• Команда и спонсоры проекта создают упорядоченный список всего, что нужно сделать. Это могут быть задачи или функции. Перечень обозначается как невыполненный бэклог продукта.
• Каждый месяц команда вытягивает верхнюю часть списка, которую она оценивает как часть работы на месяц. Расширяет и детализирует перечень задач и называет его бэклогом спринта. Команда обещает спонсорам продемонстрировать или предоставить результаты работы в конце месяца.
• Каждый день члены команды собираются вместе на пять – десять минут, чтобы сообщить друг другу о состоянии дел и любых препятствиях, которые тормозят их. Это называется ежедневным митингом.
• Кто-то один назначается scrum-мастером. Задача этого человека – самому или с чужой помощью устранить любые проблемы, о которых говорится на ежедневных совещаниях[17].
Для многих команд начало перехода к Agile означает применение конкретных методов (которые мы выделили жирным шрифтом и объясним более подробно в главе 4):
• Владелец продукта создает и поддерживает бэклог продукта (невыполненные работы по продукту), перечень требований для программного обеспечения.
• Команда выполняет сгруппированные по времени месячные спринты (короткие фиксированные итерации в работе над проектом), в рамках которых они готовят месячный объем требований продуктового бэклога по созданию, тестированию и демонстрации продукта. Требования для текущего спринта называют бэклогом спринта (списки невыполненных работ спринта). (Некоторые scrum-команды используют спринты, продолжительность которых составляет две или четыре недели.)
• Команда встречается на ежедневных митингах, во время которых каждый рассказывает о работе, которую он делал накануне, планах на сегодня и обо всех возникших проблемах.
Scrum-мастер выступает в качестве лидера и коуча, он поддерживает команду в рамках проекта.
Но внедрение Scrum требует большего, чем простое принятие этих серьезных практик. Каждый из перечисленных методов в принципе может быть использован таким образом, что не будет отражать ценности Agile. Ежедневные митинги, например, очень полезны, если команда использует их, чтобы сотрудничать и двигать проект вперед. Но эти же совещания могут попросту использоваться руководителем проекта для информирования команды об индивидуальных заданиях и получения от каждого данных о текущем состоянии дел. Также каждый разработчик не упустит случая, чтобы на встрече сообщить менеджеру проекта: «Вот несколько препятствий на моем пути – давай, разберись с ними». Если каждый цепляется за свою роль, а о других думает примерно так: «Занимайся своими проблемами сам!», то он начинает воспринимать любую новую проблему как чужую. Собрание превращается в говорильню, а не в место для сотрудничества. Команда, попадающая в эту ловушку, может внедрять scrum-методы, но не использовать их.