Мартин Реймонд
Потребители будущего. Кто они и как их понять
Введение
Будущее уже настало, просто еще не всюду. И нужно уметь составлять грамотные прогнозы и анализировать тренды именно для того, чтобы истолковывать те сегменты культуры, где будущее уже наступило или формируется. При этом не обойтись без инструментов, технологий и ме–тодов, дающих прогнозам научную основу, чтобы вам не приходилось нащупывать путь в тумане.
Именно над этим мы работаем в Future Laboratory, и эта книга по–может понять, как «откапывать» идеи, новшества и тренды будущего и подключать к ним свой бизнес или бренд.
Это простой процесс: в 1-4-й частях мы покажем, что такое будущее и каким оно должно оказаться согласно данным нашей собственной сети Lifesigns. Затем рассмотрим, как можно применить последние наработки науки формирования сетей, теории спонтанного возникновения и теории сложности – законы роста, сильные и слабые связи, суперцентры, распре–деленные системы, отклоняющиеся узлы, – чтобы установить собственные разведывательные станции, которые помогут вам строить бренд.
Эти станции, или «засады», помогут вам подключиться к будущему, сводя вас с группой мыслителей, активистов, мечтателей и «протребите-лей»-предвестников, которых мы назвали «двадцатка силовой кривой». «Силовая кривая» – потому, что в этой группе заключен мостик, по которому тренды переходят на основную массу населения, а «двадцат–ка» – потому, что они представляют собой те существенные 20%, ко–торые формируют мечты, желания и будущий выбор 80% населения.
Вот почему мы говорим о «среднестатистическом большинстве» и «су–щественном меньшинстве». Вот почему учим отказываться от количествен–ных методов измерения, фокус-групп, телефонных опросов и шаблонных экспресс-анкет в пользу нового набора инструментов для возникновения блестящих идей и методов наблюдения, которые позволяют завоевать одоб–рение завтрашних потребителей, а также дать им возможность создать следующее поколение продуктов, ориентированных на них самих.
Эти сети (действующие согласованно) и эти методы (разработанные для измерения «поэтики бренда» и «сюжетов потребителей») – неотъ–емлемые инструменты ряда весьма успешных творческих брендов и ком–паний. Мы опишем их и будем перенимать у них лучшие наработки.
Однако мы не уделяем здесь много внимания крупным компани–ям или известным брендам, потому что многие из них до сих пор не в состоянии правильно постичь будущее – с его эмоциями, поэзией, иррациональностью и новаторством; прислушиваясь, а не диктуя.
Итак, в этой книге мы не приводим обычные примеры наподобие IBM, Ernst & Young, Dell или GE. Ведь мы описываем те идеи, структуры, узлы в сети для получения знаний и блестящих идей, которые корпорации обычно упускают из виду. Это идеи из области биологии, общественных наук, спонтанного возникновения, этнографии, исследований поведения, даже эволюционной теории и практики. На их основе должны возник–нуть эвристические знания о бизнесе и бренде, которые ускорят приход новой и увлекательной эры – века согласованности, как выразился био–лог и социальный философ Э. О. Уилсон. Века интегрированных потоков знаний, федеративных и федеральных центров потребителей и бизнеса, которые соединяются, пересекаются и дополняют друг друга. Завтрашний день – за сотрудничающими брендами, «отзывчивыми» продуктами и технологиями. Именно их вы научитесь создавать и развивать бла–годаря этой книге.
Именно сегодня бренды нуждаются в контексте, актуальности и мно–гогранности, которая поможет им удовлетворять потребности всех кли–ентов: ведь завтрашний потребитель достиг самореализации, узнает многое сам и хочет, чтобы на первом месте стояло существенное мень–шинство, куда он входит, а не преобладающее большинство.
Вы узнаете, как подключиться к этому меньшинству, чтобы найти выход на большинство. Но речь идет и о другом – как взять свой опыт и реальный опыт потребителей и использовать его для создания пол–ноценного бренда для них. И конечно, для вас!
ЧАСТЬ 1
Бренды на скамье подсудимых: выживают самые гибкие
1. «Что нового?» – единственный вопрос, который стоит задавать
Как известно, бренд сбивается с курса, когда теряет представление о нуждах клиентов. Marks & Spencer – один из таких брендов. Во вре–мена своего процветания компания объявляла о прибылях более чем в £1,2 млрд, а тогдашний председатель и СЕО Ричард Гринбери казался чуть ли не святым. Зал заседаний совета директоров в главном офисе на Бейкер-стрит утопал в наградах за успехи в управлении, а в каждой ан–глийской семье, согласно легенде, имелся хотя бы один предмет одежды из магазинов фирмы с этикеткой St. Michael. А если не имелся, то это был лишь вопрос времени. Покупатели нуждались в M&S больше, чем M&S – в покупателях. Конечно, никто не говорил этого прямо, но при общении с людьми из пресс-центра Marks & Spencer возникало такое впечатление, будто они досконально разбирались в последних веяниях. К тому же все, что было в моде с 1994 по 1997 годы, целиком и полно–стью было представлено у M&S. Боди? Сколько угодно. Шорты? Какой размер желаете? Классика с налетом современности? Только спросите… Они знали все, и никто не мог с этим поспорить.
Именно тогда мы получили от них первое официальное сообщение. Кое-кто из основателей Future Laboratory работал в ту пору в специа–лизированном журнале Fashion Weekly, который сильно уступал лидеру рынка – Draper's Record, получившему в мире моды прозвище «Запо–ведник уныния», поскольку это издание обладало уникальной способ–ностью представлять одну из самых гламурных отраслей в самом сером и скучном виде.
Мы решили сделать Fashion Weekly полной противоположностью конкурента: международным, стильным, высококачественным, а глав–ное – деловым журналом, на чьих страницах главные лица индустрии моды могли найти последние тренды и изменения потребительских вкусов и предпочтений, которые тогда (как и сейчас) касались брендов, стилей жизни, сегментов рынка и розничной торговли как своеобразной терапии и источника ощущений и впечатлений, а также персонифи–цированных продаж. В особенности последних, ведь элитные бренды, связанные со стилем жизни, стали неотличимы друг от друга по цене, стратегии и положению, поэтому-то персонифицированные продажи и полный цикл сервиса оказались двумя из немногих признаков, отли–чавших один дорогостоящий стильный бренд от другого.
На этом фоне письмо от Marks & Spencer казалось вдвойне странным. Поначалу мы даже подумали, что его написал какой-то весельчак или один из наших знакомых из M&S, чтобы ненадолго отвлечься от беско–нечных юбок в складку и пиджаков бутылочного оттенка с накладными плечами, похожими на кирпичи.
Но мы ошибались. Письмо было настоящим, и в нем в вежливой форме (насколько компания с великим и непоколебимым самомнением представляла себе вежливость) утверждалось, что нам не следует назы–вать Marks & Spencer продавцами из мира моды, а St. Michael – брендом стиля жизни. В письме подчеркивалось, что их правильное название «магазины одежды» и не следует путать их со стремительно меняющим–ся, пикантным, довольно импульсивным и поверхностным направлени–ем бизнеса, продающим неизвестно что под названием «мода». Не это требовалось британским покупателям, по крайней мере, покупателям M&S, ибо в их мире царил изысканный стиль и классика с налетом современности. Стоит заметить, что в письме не было никаких упо–минаний о сервисе, брендах или признаков осознания того, что бри–танцы среднего класса, кому немного за пятьдесят, сильно изменились с послевоенных лет, когда в ходу были продовольственные карточки. Упор делался только на тот факт, что компания специализируется на продажах одежды, как будто этим все объяснялось.
И этим действительно все объяснялось – шла ли речь о Marks & Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, на–сколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, ду–ховных и коммерческих изменений.
Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабо–чих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепу–зиков. Во многих отношениях можно простить M&S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.