Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на востоке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообществом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемлемой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя геями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).
Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недоразумений и негодования — причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге — уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.
Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении
Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по крайней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естественные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажутся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53 % исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили — сети, на которые и с помощью которых они работали, — поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.
Все же именно за эти зашоренные сети — или, если применить более известное их название, иерархические сети — продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети — глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании — отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистрибуции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola — все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной формулировки миссии, основной философии и отчитываются перед центральным руководством.
Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от реальности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.
Связи обеспечивают сплоченность сети и отсекают ненужное
Сети этого типа преуспевают, хотя бы недолго. Если рассматривать их на местном уровне, они фактически приносят хорошую прибыль. Согласно недавнему отчету Института социально-экономических исследований, новые «среднебогатые» британцы охотно признают, что полудистрибутивные сети или сети слабых связей с контактами «лицом к лицу» помогают значительно улучшить финансовое положение — их собственное или их детей.
Исследования показывают, что мужчины, которые в выборе профессии идут по стопам отцов — туда, где действуют сети слабых связей («А, вы сын Тома! Я не был знаком с вашим отцом лично, но слышал о нем много хорошего»), зарабатывают на 5–8 % больше, чем те, кто начинает свою профессиональную деятельность на том же самом уровне, но без предыдущих связей.
Децентрализованные или полуфрагментированные сети трудно разрушить, но относительно удобно использовать, потому что в них есть видимость естественности, то есть независимость в том смысле, что есть связи, но нет контроля. Нет какого-то одного человека, который управлял бы такой сетью; поэтому ее пользователи верят, что они действуют в некотором роде как упомянутые выше слизевики или муравьи — сотрудничают для достижения единой цели. Каждый из таких людей чувствует себя независимым, но их действия приносят выгоду им самим и другим; во многом это напоминает схему продаж по принципу пирамиды.
Вот почему террористы — Аль-Каида, Ирландская республиканская армия или движение сапатистов в мексиканском штате Чиапас — предпочитают действовать в виде децентрализованных сетей. Ведь в такой сети нет одного лидера, центра, от которого идут все остальные связи (именно так действует большинство иерархических брендов или фирм); поэтому очень трудно прекратить или ограничить ее деятельность, удалив один из ее центров или одну из связей.