IDEO верна своему принципу — быть отзывчивым брендом, поэтому в компании нет официальных названий должностей и четко очерченных отделов. Она избегает этих традиционных атрибутов компаний, чтобы обеспечить свободный поток идей и повсеместный обмен знаниями и блестящими озарениями. Это означает, что в компании мало сфер влияния, еще меньше «вотчин» отдельных руководителей и почти нет управленческих иерархий, которые характерны для дизайн-студий конкурентов.
В IDEO хотели, чтобы их продукты, гармонично сочетая дизайн, конструкцию и функции, обеспечивали целостное воздействие на потребителя. Компания утверждала, что функция и есть форма, и стремилась придерживаться этого правила в своих командах, в работе для продуктов и брендов заказчиков — Nike, Amtrak, NEC, Samsung, Canon и Nissan.
Ведь дизайн — это не только разработка дизайна продукта, а процесс, начинающийся гораздо раньше, и на него влияют как потребители, так и внутренняя структура компании. Здесь уместно провести аналогии с клеткой или, скорее, группой клеток из примера со слизевиком Нагасаки: она функционирует независимо, но сотрудничает с другими, в случае дизайна — в ходе крупных проектов, когда объединение творческих сил и индивидуальных открытий может помочь другим клеткам. Каждая «клетка» в IDEO состоит из 25 человек, и управление ею осуществляется на коллективной основе. Структура командгоризонтальная, открытая для представителей разных направлений, и большинство решений принимается без обращения к другим «клеткам»; но, как и в любой сети, идеи и решения передаются всем участникам, а не в вышестоящие инстанции для одобрения. Таким образом, можно использовать общие знания всех «клеток» компании в Лондоне, Сан-Франциско и Японии, чтобы испытать, скорректировать или дополнить идею. Каждой «клетке» позволено продвигать себя независимо, конкурировать с другими или продавать свои навыки коллективно. Можно даже не придерживаться стиля, который передает глобальное присутствие единообразного корпоративного бренда, а вводить свою «шапку» фирменных документов, не спрашивая у основателей компании, отражает ли она особенности, культуру и яркую индивидуальность местного офиса. Анархия и споры поощряются, но для того, чтобы обеспечить обмен знаниями и передачу блестящих озарений, нужны регулярные обсуждения за круглым столом, чтобы, как говорит Келли, все «клетки» были соединены и включены в общий процесс. За этим столом каждую «клетку» представляют два человека — из креативного отдела и отдела основной деятельности. Благодаря этому технологию, дизайн, творчество и воплощение не рассматривают как специализацию отдельных людей.
Эту сеть объединяет основополагающая философия компании: необходимость понимать, наблюдать, воплощать на практике, оценивать и внедрять — так сказать, пять главных стран света на компасе отзывчивого бренда. Благодаря им появляются блестящие догадки, и даже достаточно инициативная организация начинает лучше ориентироваться на будущее и быть в курсе происходящего.
Это процесс, сходный с тем, что мы сами используем для решения по дизайну или оценки критического порога бренда.
Понять — значит увидеть
Чтобы понять, нужно вести постоянный мониторинг культуры: в каком она состоянии и в каком направлении развивается; что думают, делают и говорят потребители. Для этого можно дать задание команде или подключиться к сетям — например таким, которые создает в Интернете или вне его SenseWorldwide (одна из образующих сети компаний, с которыми тесно сотрудничает IDEO), чтобы изучить основные группы в культуре или потребительские группы с целью уловить то, что поможет реализовать обсуждаемый тип продукта.
В одних случаях это делается согласно брифу по определенному продукту, в других — по заданию клиента, желающего расширить бренд или усилить его воздействие, видимость и «подъемную силу» путем создания новой категории или продукта, которая связана с новым настроением или может выгодно воспользоваться предстоящим трендом. Для понимания важен контекст, использование общей ситуации.
Также важно проводить мозговые штурмы, записывать первые догадки, подмечать действия конкурентов, потребности людей и то, к каким продуктам в других категориях (особенно не связанных с данным продуктом) они проявляют интерес. А еще нужно понять, как и почему этот новый продукт отличается от уже существующих — иными словами, нужен ли он?
Этап наблюдений — вот где начинается самое интересное: работа «в поле». Здесь нужно, чтобы все участники создания продукта — от дизайнеров и инженеров до клиента, который его заказал, — вышли «в поле» из своей студии или маркетингового отдела. В это время дизайнеры работают с потребителями, этнографами, антропологами и исследователями поведения, чтобы увидеть, услышать и прочувствовать возможные виды использования своего продукта. Именно тогда обнаруживается, как люди выполняют определенные задачи или основные социальные функции, и это наталкивает на новые догадки о возможном видео продукта, его основных функциях, ожиданиях потребителей и о том, как он улучшает, облегчает или делает более приятными их нынешние действия. Как говорит Келли, «это позволяет дизайнерам сразу же поставить себя на место пользователей и начать придумывать улучшения с творческой точки зрения».