— в среднем он обойдется дороже, чем ваши человеко-часы;
— он займет меньше вашего времени: вам нужно будет только проанализировать результаты, но не собирать фактуру;
— полученные результаты окажутся, скорее всего, не такими детальными, какими могли бы быть ваши: проводящие опрос люди не будут такими въедливыми, как вы;
— возможно, результаты медиа-аудита будут более объективными, так как журналисты не будут стесняться высказывать свое мнение (порой нелестное).
Помните, что таким образом можно проводить не только медиа-аудит, но и аудит мнений партнеров, инвесторов и других целевых аудиторий. Правда, не всегда опрос можно делать по телефону, все зависит от ваших целей. С инвесторами лучше проводить часовые экспертные интервью, а это значит — встречаться лично.
Анализ медиа-активности топ-менеджеров П осле медиа-аудита можно провести анализ медиа-активности топ-менеджеров — форму для него вы найдете в Приложении 2.
Для анализа берем общее информационное поле — все публикации с ключевыми сообщениями, в которых упоминается (обсуждается) компания. Из них важно выделить те, в которых есть цитаты топ-менеджеров. Все публикации с цитатами (в том числе интервью, которые только из цитат и состоят) принимаем за 100 %.
Если у вас в компании всего один спикер — вам повезло, более ничего делать не нужно, только отслеживайте, какой процент от общего информационного поля связан с его именем, как этот процент меняется из месяца в месяц. Остальную долю могут занимать высказывания пресс-службы.
Далее составляем диаграмму (рис. 1).
Построив график, вы сможете определить, в какие месяцы PR-нагрузка на топ-менеджера была наибольшей, с чем
это было связано (может быть, компания переживала кризис или, наоборот, приобрела другую фирму). Постепенно станет понятно, какой процент нагрузки для данного руководителя является нормой. По опыту можно сказать, что 35–40 % вполне по силам любому профессиональному менеджеру.
Если в компании несколько топ-менеджеров (спикеров), медиа-активность нужно оценивать по каждому из них. В этом случае 100 % делят между собой не только PR-менеджер и один из топ-менеджеров, но и несколько первых лиц компании. Что получается? В этом случае разбивку удобнее также вести ежемесячно (рис. 2).
Как вы уже поняли, рядом с именем топ-менеджера указан процент публикаций, в которых он был задействован (от общего информационного поля, составляющего 100 %).
График, составленный по результатам проведенной вами работы, позволит в дальнейшем выделять при работе со СМИ и профессиональным сообществом того или иного топ-менеджера, делая акцент на том или ином аспекте бизнеса, когда это необходимо.
Например, если в этом месяце Алла Петровна (продажи) получила 33 %, а все остальные по 22–23 %, можно с уверенностью предположить, что и хедхантеры начнут ей звонить чаще, и СМИ станут активно интересоваться ее мнением насчет того сектора бизнеса, за который она отвечает. Это естественно. Человек становится публичным — внимание к нему возрастает. Не только со стороны СМИ, к сожалению, но и со стороны конкурентов. Поэтому вы можете управлять вниманием к первым лицам, управляя процентами медиа-активности, одним давая слово, а других временно убирая в тень.
Эту же модель оценки можно применить и к другим областям публичной деятельности первых лиц. Например, попробуйте рассчитать, в скольких конференциях участвуют топ-менеджеры, составьте подобные графики. Может оказаться, что один из ваших главных практически не общается со СМИ, зато вся его публичная активность перенесена в область выступлений на конференциях. Имея такую аналитику перед глазами, вы сможете легко скорректировать PR-активность топ-менеджеров.
Как правило, после проведения медиа-аудита и анализа медиа-активности топ-менеджеров необходимость организации специального тренинга для топ-менеджеров становится очевидной.
Когда PR-агентство привлекает нового клиента, в числе первоочередных задач сотрудников стоит и такая: обучить топ-менеджеров принципам общения со СМИ. Медиа-тренинг — очень эффективный инструмент, которым в России, к сожалению, нечасто пользуются. И напрасно.
На тренинге вы не только обучаете топ-менеджеров эффективно общаться со СМИ, но и можете договориться об основных правилах игры. Например, определиться с позицией в отношении того, кто может давать комментарии от имени компании. О чем можно говорить? О чем лучше промолчать? С кем должны согласовываться комментарии спикера? Подготовьте к медиа-тренингу список контрольных вопросов и ответов, в котором будет отражена позиция компании по ключевым моментам. Обсудите этот список на медиа-тренинге, расширьте его согласно замечаниям ваших старших коллег.
Проводить тренинг лучше всего в обстановке, максимально приближенной к рабочей. Например, если ваш топ-менеджер обычно дает интервью в переговорной и крайне неохотно приглашает журналистов в свой кабинет, то тренинг следует также проводить в переговорной. В этом случае он будет больше ассоциироваться с реальной работой со СМИ, а не с очередным обучением (никак не связанным с реальностью).
Правда, многие специалисты по PR полагают, что тренинги не обязательны, и приводят нижеследующие аргументы.
Я давно тут работаю, так что ни мне, ни топамтренинги не нужны
Некоторые пиарщики считают, что если они долго работают в компании, то тренинг для ее топ-менеджеров проводить не стоит, и так все всё знают.
На наш взгляд, тренинг в любом случае стоит организовывать хотя бы раз в год. Во-первых, руководители и пиарщики могут смениться; во-вторых, и тем, кто давно работает, важно периодически напоминать, как стоит вести себя со СМИ; в-третьих, за год в фирме могли произойти перемены, что предполагает внесение корректив в содержательную часть общения со СМИ. Все это можно обсудить на тренинге.
Чтобы тренинги не приедались, каждый раз, проводя их, приглашайте разных участников (журналистов, психолога, юриста). Это позволит топ-менеджерам поддерживать в тонусе свои навыки профессионального общения и способность верно реагировать на разные способы выуживания информации.
У меня семь топов. Я не могу проводить семьтренингов в год, мне еще и работать когда-то надо Н аиболее эффективный способ проведения тренинга для нескольких топ-менеджеров — преподать теорию им совместно, а большую часть упражнений провести с каждым индивидуально. Когда руководители работают над выполнением задач вместе, один из них может совершать ошибки, которые не видны ему, но очевидны окружающим. После тренинга его решения для коллег, возможно, уже не будут иметь такую силу, как прежде.
Кроме того, некоторые особенности поведения (темп речи, жесты, манеру одеваться) лучше обсуждать индивидуально, чтобы никого не смутить и случайно не обидеть. Поэтому, даже если вы организуете групповые упражнения с топ-менеджерами, «разбор полетов» лучше проводить индивидуально. Просто записывайте ошибки и недочеты каждого из участников по ходу тренинга, чтобы потом обсудить их с глазу на глаз.
Ладно, я согласен. Тренинг нужен. Мне кто-топоможет? И чем? Или я должен все делать сам?Поможет журналист. Лучшие друзья пиарщиков — не бриллианты (о'кей, не только они!), а дотошные журналисты. Те, которые любят задавать каверзные вопросы, сравнивать различные мнения, докапываться до сути. Это практики, имеющие большой опыт общения с топ-менеджерами (так сказать, по долгу службы); они порой лучше PR-специалистов знают, на чем прокалываются топы, какие вопросы могут их вывести из себя и многие другие тонкости.
Мастера по таким раскопкам — корреспонденты деловых СМИ (таких как «Ведомости», SmartMoney, «РБК», «КоммерсантЪ»), а также… представители желтой прессы («Комсомольская правда», «Московский комсомолец» и им подобные). Да-да, желтой, так как сотрудники этих СМИ не стесняются задавать провокационные вопросы («А правда, что вы угрожали расправиться с конкурентами?»).