Что нужно знать, чтобы понять изложенный в книге материал?
Для этого достаточно иметь среднее образование, т. е. закончить обычную школу. Некоторые разделы книги используют информацию, излагаемую в курсе высшей математики для технического вуза, но эти разделы можно без ущерба для понимания пропустить. Практически все расчеты и графики, описанные в книге, можно выполнить с помощью Excel, и мы приводим инструкции для соответствующих процедур.
Есть, правда, одна проблема, которую мы не планируем обсуждать, по крайней мере в рамках данной книги, но которую следует обозначить, поскольку без ее учета никакую методологию, в том числе и обсуждаемую ниже, нельзя внедрить ни на одном предприятии. Это проблема культуры организации, т. е. проблема того, как выстроены взаимоотношения между людьми в организации. Дело в том, что в иерархически построенных организациях с преобладанием авторитарной культуры управления, где возникновение любых проблем сопровождается поиском виноватых, а виноватыми почти всегда оказываются сотрудники низовых звеньев, практически всегда исходная информация будет искажаться в связи с тем, что каждый из нас еще со школы научился всеми доступными способами ограждать себя от неприятной ситуации, когда нас наказывают за нечто, в чем мы не виноваты… А если исходная информация недостоверна, никакие методы не помогут принять разумное решение…
Конечно, любой сотрудник любой компании может принять личное решение об использовании, например, контрольных карт Шухарта для анализа своего процесса – как написал еще в 1953 г. J. Martin Kohe (Дж. Мартин Койе) в своей замечательной книжке Your Greatest Power («Ваша главная сила») [Kohe 1953/2004]: Каждый человек на Земле обладает великой силой – он может выбирать, какое решение примет лично он в данной ситуации, и от этого выбора зависит, будет ли этот человек счастлив или нет…
Тем не менее если руководство компании не имеет понятия о том, что такое контрольная карта Шухарта и зачем она нужна, то, скорее всего, сотруднику придется отказаться от использования этого инструмента, поскольку это всегда будет рассматриваться как занятие чем-то ненужным и бесполезным…
Поэтому необходимое, хотя и недостаточное, условие успешного внедрения в любой компании методов статистического управления процессами – отказ руководства компании от поиска виноватых и переход к принципиально иной парадигме – поиску коренных причин возникновения проблем. В качестве первого шага на этом пути мы рекомендуем всем руководителям прочесть любой из нижеперечисленных источников: Деминг [2006, 2007], Нив [2005], Седдон [2009], Трайбус [1997].
Глава 1
Что такое системное, статистическое и визуальное мышление и для чего оно нужно?
По этим вопросам существует невероятно много литературы, и каждому из перечисленных терминов можно посвятить отдельную книгу, и не одну. Статистическое мышление мы подробно обсудим в следующем параграфе, здесь же мы ограничимся лишь краткими тезисами и дадим ссылки на некоторые относительно недавние публикации по системному и визуальному мышлению.
Его суть в сверхкратком изложении:
● любая деятельность осуществляется в некоторой системе взаимосвязанных и взаимодействующих процессов;
● важно понимать, почему и как система сопротивляется нашему вмешательству;
● надо научиться выявлять глубинные взаимосвязи и вскрывать системные причины проблем.
Чтобы понять системную проблему, нужно, как правило, выйти за границы системы и попробовать взглянуть на нее снаружи.
Некоторые принципы системного подхода можно сформулировать так [Сенге 2009; Гараедаги 2010; О'Коннор, Макдермотт 2006; Левит, Дабнер 2007; Зиберт 2005; Адлер, Смелов 2017]:
● сегодняшние проблемы есть порождение вчерашних «решений»;
● легкий выход обычно приводит нас назад;
● причины и следствия разъединены во времени и пространстве;
● винить некого за исключением собственно системы.
Вот несколько примеров из приведенных выше книг, которые, на наш взгляд, достаточно красноречивы и не требуют каких-либо пояснений. Их объединяет то, что в результате отсутствия системного подхода всегда принимается в конечном счете неверное решение.