Точно таким же образом стандартная цена в других обстоятельствах превращает конкуренцию из агрессивной, монополистической, имеющей целью концентрацию и возрастание капитала – в конкуренцию рыночную, и в конкуренцию между продукцией, а не между ее производителями.
Иными словами, при замене организационно-трудовых отношений, основанных на эксплуатации, отношениями нового типа возникнет принципиально новый способ повышения производительных сил общества, который будет иметь то же значение для возникновения коммунистического общества, какое имел машинный способ – для возникновения общества капиталистического.
Реальность и идеал. Бизнес в поиске.
Западные исследователи и командиры производства также предпринимали попытки решить проблему эксплуатации и отчуждения в процессе производства, осознавая ее в форме необходимости совершенствования производства под влиянием глобализации и всемирного рынка со всемирной же конкуренцией. В конце XX века возникло целое направление науки управления производством – менеджмента, которое получило название “реинжиниринг бизнес-процессов” или управление бизнес-процессами. Родоначальником этого направления считаются М.Хаммер, Д.Чампи, описавшие его основные принципы в книге “Реинжиниринг корпорации” (1993, 2001,2003).
По мнению западных исследователей, основная проблема повышения эффективности работы корпораций – в изменении управления ими от функционального принципа (когда корпорация разбита на несколько иерархических пирамид подчинения – служба сбыта, основное производство, служба доставки и т.д.), к принципу управления бизнес-процессами, из которых состоит корпорация.
Анализ предлагаемых западными исследователями решений показывает, что основной идеей и делократии, и реинжиниринга является перестройка организационно-трудовых отношений в организации. Службы корпорации, объединенные в бизнес-процесс, получают его в свою “собственность” и их вознаграждение точно увязывается с результатом работы бизнес-процесса – тем, насколько оказалось востребованными потребителями то, что корпорация производит в его рамках. Ю.Мухин вместо термина “бизнес-процесс” использует термин “Дело”, гораздо подробнее и глубже прорабатывая вопрос, как именно Дело должно передаваться в собственность тем, кто его производит.
Терминология западных исследователей совпадает с терминологией Ю.Мухина практически дословно – сравните “Мы определяем бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат” [М.Хаммер, Д.Чампи, Реинжиниринг корпорации, М., 2005, с.65] и “Дело - это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить.” [Ю.Мухин, Наука управлять людьми, М.,1993,с.8]
По отзывам западных исследователей, реинжиниринг крупных корпораций, несмотря на половинчатость предлагаемых в его рамках мер (например, реинжиниринг практически не предусматривает изменения системы выплаты вознаграждения руководителям низшего звена) своим результатом дает кардинальное, на порядок, увеличение эффективности их работы, то есть обеспечивает ничто иное, как рост уровня производительных сил общества. Разумеется, чтобы полностью использовать потенциал найденных принципиальных решений их необходимо теоретически осмыслить и использовать комплексно – как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне государства, ведь рано или поздно процесс реинжиниринга (или делократизации) сталкивается с желанием собственника продолжать присваивать труд своих работников.
Конкурентная среда побуждает «делократизироваться» и отечественный современный бизнес.
В журнале «Эксперт» №13(460) от 4 апреля 2005 («Куриный хайтек», Галина Щербо) было рассказано об опыте агрофирмы «Птицефабрика Сеймовская» из Нижегородской области:
«…На внутреннем хозрасчете держится экономика всего огромного хозяйства «Сеймовской»: двух птицефабрик, комбикормового завода, нескольких десятков фирменных магазинов и оптовых складов в пяти регионах, 14 зерновых хозяйств в Нижегородской и Владимирской областях, хлебоприемного предприятия и базы сельхозхимии. Хозрасчет в птицеводстве безоговорочно признается ноу-хау «Сеймовской». В своем нынешнем виде он сложился в 1992 году и спас птицефабрику от разорения. При переходе к рынку «Сеймовская» оказалась на грани банкротства. Люди слонялись по территории без дела, пьянствовали, разворовывали фабрику. Старые работники пошли к Леониду Седову, бывшему здесь раньше директором.
Сначала нужно было навести порядок и начать зарабатывать. Были ликвидированы «вызывающе убыточные» подразделения. Оставшиеся — от птичника до котельной — стали самостоятельными хозяйственными единицами со своими материальными ресурсами и бюджетом. И с этих пор все работы внутри фабрики перестали быть бесплатными.
Утвердили внутрифабричные расценки на продукцию и услуги, бригадирам завели чековые книжки для расчетов. Работникам открыли лицевые счета, на которых учитывались индивидуальные расходы и доходы. Отпускает, скажем, кормоцех корм для несушек — птичник ему выписывает чек. Отправляется водитель с грузом — тоже требует чек от того, кто его послал в рейс. Даже цыплят и кур-молодок цеха не передавали друг другу, как раньше, а продавали.
Отвечая за выполнение производственной программы, хозрасчетные подразделения получили и широкие права: устанавливать численность работников, форму оплаты труда, формировать резервный фонд и фонд потребления и распоряжаться этими средствами по своему усмотрению. Им разрешили даже заниматься бизнесом на стороне, если это было не в ущерб производству, используя треть этих доходов для выплат работникам.
У администрации свои обязанности: обеспечивать подразделения сырьем, кормами, материалами, техникой, искать рынки сбыта, организовывать собственную торговлю, модернизировать технологии. На покупку мелкого оборудования у администрации можно взять кредит. Но если благополучный цех может получить кредит на год и без процентов, то убыточный — максимум на полгода, под проценты и залог своего имущества и продукции. Эффект был сначала психологический: люди поняли, что все стоит денег — и курица-несушка и рейс водителя, и лабораторный анализ. Приходилось думать, как цеху жить от зарплаты до зарплаты, чтобы хватило на необходимые расходы и еще осталось.
«У каждого подразделения и работника нашлись внутренние резервы, — говорит Седов Водители перестали „левачить" — экономия бензина, техники бережно обслуживали оборудование — экономия на ремонте и запчастях, учитывали каждый килограмм корма и киловатт электроэнергии». Постепенно научились хозяйствовать: деньги уже не проедали полностью, а пускали на развитие, чтобы прибыль росла. Из своей прибыли каждое маленькое хозяйство отчисляет 17% фабрике на налоги. Оставшиеся деньги делят пополам: одна половина опять идет фабрике — в фонд развития и резервный фонд, другая половина остается в цехе. При небольших зарплатах — до 2 тыс. рублей — основная часть дохода складывается из процента от прибылей. При выполнении всей фабрикой производственного задания к хозрасчетной премии добавляется и общефабричная. Вместе они могут составить до 300% оклада. А если в срыве программы виновата администрация, хозрасчетное подразделение вправе предъявить ей претензии. Были случаи когда деньги за брак или перебои в работе из собственного кармана выкладывали главный энергетик, инженер-строитель, заместитель директора по капитальному строительству. Через год после введения новых порядков птицефабрика из убыточной стала рентабельной».