В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:
• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);
• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);
• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».
И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников:
• «связисты» – те, кто навсегда остался в советском прошлом, гордился своими старыми связями и былым могуществом и не желал признавать новых реалий;
• «трудяги» – те, кого устраивало существующее положение дел, они не хотели ничего менять по-крупному, зато хотели копать быстрее и глубже, не меняя точки приложения сил (чтобы заработать больше денег сегодня);
• «новаторы» – те, кто ощущал в себе «силы необъятные» и видел качественно новые возможности на рынке для себя лично и фирмы в целом. Эта группа думала не столько о сегодняшних доходах (хотя и текущими проблемами не брезговала), сколько о том, как будут выглядеть рынок и их бизнес послезавтра.
Наименее дальновидные собственники поддерживали только одну из этих трех категорий, но ни «связисты», ни «трудяги», ни «новаторы» не могли в одиночку обеспечить рыночный рост фирмы. Бизнес, построенный на «связистах», был недолговечен, как правило, он паразитировал на близости к гигантам советской промышленности и держался на взаимозачетных схемах. Бизнес, построенный на «трудягах», напоминал «всадника без головы» (хотя, заметим, трудяги всю «грязную», неблагодарную работу брали на себя) – много движений, мало продвижений. Выпущенные на волю «новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.
Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.
Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.
В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.
Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:
• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;
• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;
• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;
• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.