И все же мы решили, что стоит написать руководство по дао Toyota, хотя и затруднялись вначале определить задачу такой книги. Первым делом мы отказались от создания сборника готовых рецептов, который содержит контрольные листки, инструменты оценки и пошаговое описание процедур. Разумеется, мы касаемся и этой темы, но никаких инструментов не хватит, чтобы проникнуть в сущность подходов, которые мы сами осваивали на Toyota. Джеффри Лайкер изучает Toyota более 20 лет. Дэвид Майер проработал почти десять лет с индивидуальными наставниками из Японии на заводе Toyota в Джорджтауне, Кентукки, и прекрасно знает, что, попытавшись передать дао Toyota при помощи сборника готовых решений, он заставил бы своих учителей неодобрительно ворчать и качать головами.
Учитывая все это, мы избрали иной подход. Если книга «Дао Toyota» рассказывала о методах работы Toyota, то данное руководство будет содержать практические рекомендации для тех, кто хочет понять дао Toyota. Много лет мы обучаем философии и методам Toyota тысячи компаний, читая лекции и давая консультации. Мы видим, что работает, а что нет. Мы постоянно сталкиваемся с заблуждениями и неправильным пониманием того, как учиться у Toyota. Порой нам выпадает счастье увидеть подлинные маяки, которые помогают двигаться вперед, и людей, которые не только прекрасно усваивают полученные уроки, но и новаторски развивают приобретенные знания. Мы решили поделиться своим практическим опытом, чтобы помочь другим компаниям учиться у Toyota.
Мы отдаем себе отчет в том, что данная книга – не сборник практических советов и инструкций. Мы можем привести множество примеров воплощения концепций Toyota в жизнь и поделиться теми уроками, которые довелось получить нам. Мы делаем еще один шаг вперед в осмыслении дао Toyota и рассказываем, как учиться у Toyota. Каждый из вас должен пройти этот путь самостоятельно. Относитесь к этой книге как к возможности практиковать дао Toyota и размышляйте, чему можете научиться у Toyota вы. Но идеи так и останутся идеями, если вы не станете использовать их по-своему с учетом конкретных условий.
Некоторые из представленных здесь мыслей могут вызвать разногласия среди сторонников бережливого производства. Даже в области бережливого производства решений тех или иных задач столько же, сколько самих экспертов. Знакомясь с конкретным примером, вы можете подумать: «Это следовало сделать именно так» или «Можно было использовать иной подход». И если вам придет в голову подобная мысль, это прекрасно! Значит, что вы усвоили эти идеи достаточно хорошо, чтобы понять – возможны разные решения.
Дао Toyota предполагает, что для достижения желаемого результата всегда есть несколько путей. Главное – учиться, размышлять о том, чему вы научились, применять свои знания и думать о процессе, непрерывно совершенствуя его таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе ваша организация росла и крепла.
Вам может показаться, что мы обошли своим вниманием некоторые значимые аспекты дао Toyota. Мы этого не отрицаем. Поскольку по любой теме, затронутой здесь, можно написать отдельную книгу, мы попытались осветить только самые важные вопросы, которые часто упускаются из виду. Мы отдаем себе отчет в том, что мы могли пропустить нечто важное и будем рады вашим замечаниям, которые учтем в дальнейшей работе.
Структура этой книги
Отправной точкой для этой книги служит четырехкомпонентная модель, описанная в книге «Дао Toyota». Ее составляющие: философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем (надо признать, что речь в таком случае может идти и о пяти составляющих). В этой книге мы тоже используем четырехкомпонентную модель, при этом мы немного изменили исходный перечень принципов, адаптировав его к целям обучения.
На высшем уровне мы продолжаем придерживаться четырехкомпонентной модели. Вот краткое описание четырех составляющих и их уникальных особенностей, свойственных Toyota:
• Философия. На принципиальном уровне лидеры Toyota рассматривают компанию как средство создания ценности для потребителя, общества и партнеров. Это не наивные политические декларации. Такова реальность. Начало такому подходу положил основатель компании, Сакити Тоёда, который стремился создать приводной ткацкий станок, чтобы облегчить жизнь женщин в сельской общине, где он вырос. Дальнейшее развитие этот подход обрел, когда Сакити поставил перед своим сыном Кийтиро задачу внести свой вклад в мировую промышленность, создав автомобильную компанию. Это накладывает свой отпечаток и на нынешних лидеров Toyota. Философия – основа всех остальных принципов.
• Процесс. Обучаясь у своих наставников и набираясь практического опыта, лидеры Toyota видели, что правильный процесс дает правильные результаты. Некоторые мероприятия в рамках подхода Toyota, например снижение уровня запасов и устранение лишних движений в процессе работы, позволяют немедленно улучшить финансовые результаты, другие являются долгосрочными инвестициями, которые обеспечат снижение затрат и повышение качества в будущем. Именно такие долгосрочные инвестиции и представляют собой наибольшие трудности. В ряде случаев их рентабельность можно определить с помощью простых причинно-следственных аналогий, тогда как в других приходится просто верить в то, что они окупятся. Так, ежечасная подача деталей к сборочной линии может показаться нерациональной, однако принципиально она способствует обеспечению потока. Равным образом нерациональной может представляться трата времени на выработку консенсуса и обсуждение вопроса со всеми заинтересованными лицами, но, пытаясь замкнуть цепь накоротко и обойти данный этап, вы будете сталкиваться с бесконечными короткими замыканиями.
• Сотрудники и партнеры. Добавляйте ценность вашей организации, стимулируя своих сотрудников и партнеров совершенствоваться. Производственную систему Toyota (TPS) как-то назвали «системой уважения к человеку». Порой нам кажется, что уважать людей означает создавать атмосферу, свободную от стрессов, комфортную и удобную для работы. Однако задачей многих инструментов TPS служит выявление проблем, создание обстановки, требующей напряжения сил, которая стимулирует мышление и развитие. Размышлять, учиться и расти не всегда легко. Но сотрудники Toyota и ее партнеры, включая поставщиков, совершенствуются и обретают большую уверенность в своих силах.
• Решение проблем. Постоянное решение проблем способствует созданию обучающейся организации. Хотим мы того или нет, мы ежедневно сталкиваемся с потребностью решать проблемы. Как правило, это не доставляет нам удовольствия, ведь проблема – это всегда критическая ситуация, пожар, который нужно тушить. Если мы не находим первопричины и не принимаем должных мер, те же самые проблемы будут повторяться и в дальнейшем. В Toyota знают: даже если запуск продукции в производство или проект, которым занимается группа людей, реализован на первый взгляд безупречно и все поставленные цели достигнуты, обязательно остается множество нерешенных проблем. Всегда есть возможность учиться дальше и еще больше снижать вероятность повторения ошибок. Когда кто-то в Toyota получает ценный урок, он должен поделиться с остальными сотрудниками, которые сталкиваются со сходными проблемами. Именно таким образом компания становится обучающейся структурой.
Четырехкомпонентная модель в определенной мере иерархична – более высокие уровни опираются на те, что находятся ниже. Без долгосрочной философии компания не сможет реализовать свои задачи. Технический процесс создает условия, стимулирующие развитие и обучение сотрудников, что необходимо для создания обучающейся организации, которая непрерывно совершенствуется благодаря решению проблем.
Главы в разделах, посвященных перечисленным составляющим, представляют собой отдельные уроки. В каждом уроке выделяем самые важные аспекты разными способами:
Подсказка
Рекомендации, которые мы даем на основании собственного опыта. Они помогут эффективно реализовать изложенную концепцию.
Ловушка
Здесь речь пойдет о факторах, которые, по нашему мнению, могут помешать людям и организациям усвоить дао Toyota.
Иди и смотри