Наконец, какие потребности клиента пока не удается удовлетворять с помощью продуктов, предлагаемых ему в настоящее время? Способность правильно ответить на этот вопрос обычно отличает растущую компанию от той, развитие которой зависит от текущего состояния экономики или отрасли. На волне экономического подъема такая компания процветает, а в период депрессии приходит в упадок.
И снова компания Sears может показать пример успешного анализа неудовлетворенных потребностей клиента. Но этот вопрос столь важен, что его необходимо проиллюстрировать еще одним примером.
Наша компания – производитель плавких предохранителей и распределительных коробок – поставила перед собой этот вопрос еще в 1943 году, принимая решение, чем заняться после окончания Второй мировой войны. Она дала один правильный ответ: клиенту требуются предохранители и переключатели, выдерживающие гораздо более высокие электрические нагрузки тока, соединяющие больше цепей, чем существовавшее в то время оборудование, которое разрабатывалось главным образом еще до начала массового выпуска бытовых электроприборов. При этом стоимость такого оборудования, выдерживающего в два раза большую нагрузку, после установки должна была бы оказаться гораздо ниже, чем стоимость двух новых предохранителей, но ненамного выше, чем одного старого, чтобы домовладельцу было проще и выгоднее попросить электрика заменить старую панель новой, с более высокой нагрузкой, вместо того чтобы монтировать вторую стандартную панель. Анализ этой проблемы и найденное решение, то есть разработка панели с повышенной нагрузкой, были вторым важным фактором в стремительном прогрессе компании. Но неспособность увидеть еще одну неудовлетворенную потребность клиента привела ее к неудачам в будущем. Руководство не обратило внимания, что клиенту нужен был также автоматический переключатель, который заменил бы громоздкие плавкие предохранители, которые после перегорания нужно было еще проверить и заменить. Просчет оказался тем более серьезным потому, что, выявив существующую потребность, руководство решило, что клиент не знает, чего хочет, и потому не готов к столь радикальной перемене, вместо того чтобы поинтересоваться мнением клиента на этот счет. Когда же в 1950 году два конкурента вышли на рынок с собственными вариантами автоматического переключателя, наш производитель был не готов к такому повороту событий; а клиент, «не готовый к радикальной перемене», охотно начал покупать новый продукт конкурентов.
И каким он должен быть
Однако анализ нашего бизнеса еще не завершен. Менеджменту необходимо ответить на один вопрос: правильное ли направление выбрано для бизнеса или стоит его изменить?
Разумеется, многие компании начинают заниматься новым для себя бизнесом случайно. Они «натыкаются» на него, а не приходят к нему сознательно и целенаправленно. Но решение перенаправить основную энергию и ресурсы на новый продукт, отказавшись, полностью или частично, от производства старых – иными словами, решение делать бизнес из случайной возможности, – всегда должно основываться на анализе вопроса «Каков наш бизнес и каким он должен быть?».
Одна преуспевающая страховая компания со Среднего Запада, проанализировав потребности своих клиентов, пришла к выводу, что традиционное страхование жизни не удовлетворяет одну важную потребность – гарантию покупательной способности денежных сбережений. Иными словами, страхование жизни и пенсий нужно дополнить инвестированием в акционерный капитал посредством «пакета», включающего как стандартное страхование жизни (или пенсию в долларах), так и инвестиции в акционерный капитал. Для этого страховая компания приобрела небольшой, но хорошо управляемый инвестиционный траст и теперь предлагает его сертификаты владельцам страховых полисов и пенсионных договоров, а также новым клиентам. Таким образом, компания не только занялась инвестициями в акционерный капитал, но и продает сертификаты своего траста.