В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.
КОМПАНИИ, СОЗДАЮЩИЕ ЗНАНИЯ
По мнению И. Нонака и Х. Такеучи (1995), которые цитируют Х. Скарбороу и др. (1999), основной конкурентоспособной деятельностью организации является создание знаний – «организованный, подвижный социальный процесс, в котором различные знания объединены для создания новых результатов, предсказанных или предсказуемых». Основным в создании знаний является переход двух типов знания (неписаных и зафиксированных) друг в друга посредством процессов социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные).
ПОДХОД С ПОЗИЦИИ РЕСУРСОВ
Х. Скарбороу и К. Картер (2000) описывают управление знаниями как «попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации». Они считают, что эта попытка имеет технические, социальные и экономические компоненты:
• в техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний;
• в социальном и политическом отношении управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний, для того чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания;
• в экономическом отношении управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы:
• создание интранета (интрасети) – 47%;
• создание «складов данных», больших физических баз данных, содержащих информацию из самых разных источников – 33%;
• использование вспомогательных систем принятия решений, сочетающих анализ данных и сложные модели, для принятия нерутинных решений (33%);
• использование «групповых программ», таких информационных коммуникационных технологий, как электронная почта или дискуссионные базы Lotus Notes, для поощрения сотрудничества между людьми и обмена знаниями (33%);
• создание сетей и обществ по интересам или для обмена знаниями между квалифицированными работниками (24%);
• картирование источников внутреннего опыта посредством, например, создания «желтых страниц (справочников) экспертов» и указателей обществ (18%).
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием знаний.
ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ
Один из главных вопросов в управлении знаниями состоит в том, каким образом не отставать от изменений и определять, какими знаниями необходимо овладеть.
СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они указывают на то, что «конкурентная стратегия должна реализовывать стратегию управления знаниями» и что руководство должно ответить на вопрос: «Каким образом знания, которые принадлежат компании, повышают ее ценность для потребителей?» Мекленберг и др. (1999) доказывают, что организации должны «отталкиваться от коммерческой ценности тех знаний, которые они накапливают: если что-то не создает ценности – выбросите это».
ТЕХНОЛОГИЯ И ЛЮДИ
Технологии находятся в центре внимания компаний, применяющих стратегию систематизации, но для организаций, следующих стратегии персонализации, ИТ в основном используются как вспомогательное средство. Как поясняют М. Хансен и др. (1999):