Новые идеи на старте часто встречают негативную реакцию, несмотря на их значимость.
Когда на каком-то собрании вбрасываются новые идеи, часто тут же возникает инстинктивное и немедленное неприятие этого нового. Об этом могут не говорить, но оно витает в воздухе и может вылиться в любой момент. Новые идеи могут доставить большие хлопоты. Всегда есть риск того, что если вы выразите открытую поддержку чему-то непроверенному, это навсегда привяжет вас к этой новой идее. В любом учреждении может работать некий человек, а мне приходилось видеть такое даже на высшем уровне, который улыбается и создает иллюзию одобрения. А потом, когда идея уже принята и прошла через массу испытаний, он идет к разным сотрудникам своей организации или к знакомому журналисту и говорит, что с самого начала был против той идеи. Новые идеи подчас отдают какой-то эксцентричностью, и понятно, почему некоторые руководители могут терять терпение из-за того, что могло бы оказаться жалкой задумкой. Каюсь, виноват, что в каких-то случаях на заседаниях бесцеремонно реагировал на предлагаемые неосуществимые или бесполезные предложения. Но независимо от того, как сильно вы уверены в том, что чья-то идея вам кажется пустышкой, возможно, не стоит об этом говорить на встрече. Во всех отношениях лучше всего было бы предложить какие-то коррективы в частном порядке. При этом важно преследовать цель улучшить что-то, а не поставить человека в неловкое положение. Если руководителям нужны новые идеи, – а какие хорошие руководители этого не хотят? – им следует найти разные способы для их поощрения и появления.
Не допускайте принятия плохих решений просто потому, что предложивший их человек вас раздражает.
За свои годы жизни я выработал тактику поведения на те случаи, когда кто-то предлагает идею, с которой я вряд ли согласился бы. Она состоит в том, чтобы выслушать все, а затем перевести разговор на другие темы перед тем, как предложить свою собственную точку зрения. Затем уже в более подходящее время вновь поднимите эту идею, задав общий вопрос по ней. Таким образом, будет выглядеть менее очевидным, что вы не согласны с этой идеей. Постарайтесь заострить внимание на ваших расхождениях по поводу существа предложения, а не нападать на человека, его сделавшего.
Рональд Рейган был превосходен в своем умении не превращать несогласие по существу в столкновение личностей. Если кто-то говорил что-то, с чем он был не согласен в ходе встречи, он отделывался какой-то шуткой или доставал свою баночку с бобами в желе и рассказывал анекдот, чтобы сменить тему. В такой ситуации сделавший предложение смеется вместе со всеми и думает, что «этот президент Рейган – такая душка», ни на минуту не ощущая, что Рейган выбил из-под него все опоры.
Иногда вы можете оказаться в ситуации, когда вам необходимо на заседании покуситься на территорию или утверждения, сделанные другими. Сделано это может быть в форме зондирующих вопросов относительно конкретного слайда в ходе презентации. Такой поступок может обострить ваше собственное мышление и привести к пересмотру вами вашей собственной точки зрения. Он может также привести к привлечению идей других людей и в конечном счете к улучшению итоговой ситуации. Такой зондаж и опрос необязательно делать в отношении конкретного лица. Это особенно важно в учреждениях с иерархическим типом организации с вертикальным типом управления; конструктивный и динамичный ход заседания – это такой, в котором присутствует определенный эффект рычага для воздействия и выравнивания ситуации, когда каждый может и говорит откровенно, не боится обидеть кого-либо выше или ниже стоящего по неофициально сложившейся иерархической лестнице.
К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.
Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.
Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.
Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?
Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.
Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».
Последнее соображение по поводу собрания: «Не упустили ли мы что-нибудь?»
Завершая встречу, введите себе в практику подведение кратких итогов с выделением узловых моментов и выводов, убедитесь в том, что все участники знают досконально точно, каких действий вы ждете и от кого конкретно. Если возникают особые задания, которые должны выполнить вы сами или кто-то другой, все присутствовавшие должны это знать.
Я понял, что также полезно предложить последнюю возможность всем в комнате высказаться на мой вопрос «Есть ли у нас что-то еще?» или «Не упустили ли мы что-нибудь?». Часто находится нечто весьма важное, о чем кто-то думал сказать, но не нашел подходящего момента для этого. Кроме того, эти вопросы являются сигналом того, что собрание подходит к концу. Следует надеяться, что когда собрание завершится, то оно принесет какую-то пользу, и народ будет с нетерпением ожидать следующего. Хотя, с другой стороны, будет, наверное, излишним вслух желать этого.
Глава третья. Подбор кадров
К концу своего трагически завершившегося раньше срока президентства Джон Ф. Кеннеди в задумчивости говорил своим друзьям о том, что есть три человека, по его мнению, которые могли бы сменить его на этом посту. В список, как писал его биограф Роберт А. Каро, входили министр обороны Роберт Макнамара, министр финансов Дуглас Диллон и его брат Роберт[6]. Примечательно, что в этом списке не было его вице-президента Линдона Бэйнса Джонсона, который, разумеется, как раз и сменил его в ноябре 1963 года.
Линдон Джонсон, неотесанный техасец невероятных размеров, никогда не вписывался во внутренний круг высшего света Вашингтона тех лет, состоящий из богатых людей, получивших образование в Гарварде. И хотя он был опытным законодателем и руководителем сената, Джонсон не проявил себя в исполнительной власти.
6
Robert A. Caro