«Господин президент, считаю, что вам необходимо пересмотреть ваше решение пойти на день рождения Типа», – сказал я президенту в Овальном кабинете. Когда Форд был конгрессменом, он мог посещать мероприятия, не боясь внимания со стороны прессы и публики. Но как президент Соединенных Штатов Америки он не мог так поступать.
Но не было более преданного друга, чем Джерри Форд. Он взвился при мысли о необходимости отказаться после того, как он пообещал О’Нилу, что он придет. «Нет, Дон, – ответил он, – Тип – мой друг. Я пойду».
Президент думал, что на этом все и кончится, однако у меня было твердое ощущение, что он совершает серьезную ошибку. Итак, я нашел другой повод для того, чтобы напомнить ему об этом деле. «Господин президент, вы знаете, что не можете принять участие в вечеринке по случаю дня рождения Типа», – сказал я ему.
«Черт тебя подери, Рамми, – сказал он, – все решено. Я иду».
«Ну, – ответил я, – тогда вам придется идти пешком. Я не стану заказывать президентский бронированный лимузин на вечеринку, закупленную и оплаченную иностранным лоббистом, который к тому же может находиться в разработке».
Это был один из немногих случаев, когда я увидел, как добродушный Джерри Форд накаляется. Но в итоге он все-таки не пошел. Позже мы смеялись над этим случаем, а он понял, что позволил дружбе помешать его здравомыслию.
Так вышло, что лоббист позже признался, что подкупал ряд членов конгресса, некоторые из них подвергались осуждению со стороны своих коллег. Это был последний день рождения, организованный господином Паком на Капитолийском холме.
Если сомневаешься – не делай.
Если продолжаешь сомневаться, делай то, что считаешь правильным.
Если, несмотря на все ваши усилия, босс решит идти в направлении, отличающемся от предложенного, в вашу обязанность входит выполнение этого решения и оказание ему полной поддержки. Тем не менее, если вас мучают какие-то особые предчувствия и вы не в состоянии с полным осознанием поддерживать его, у вас нет иного выбора, как уйти в отставку. Отсидеться не удастся. Невыполнение приказов, отход от указаний сверху, жалобы посторонним – все это подрывает доверие и командный характер работы, а именно они являются непременным условием успешной работы учреждения.
Являетесь ли вы главой аппарата Белого дома, помощником конгрессмена или помощником руководителя корпорации, полный отход от любого принятого вами решения заканчивается тем, что оказывает негативное воздействие на вышестоящих. Все, что бы вы ни говорили, все, что бы вы ни делали и как бы вы ни поступали, плохо или хорошо скажется на тех, кто работает вместе с вами.
Я почерпнул кое-что весьма ценное от опыта работы во всех местах, где бы ни работал. Иногда узнавал, как что-то можно сделать лучше. А иной раз узнавал, чего не следует делать. Не каждый приобретенный на работе опыт приносит радость. Не все начальники благоразумны. И разумеется, не все принимаемые учреждением решения мудры, выгодны или справедливы.
Умение хорошо работать приносит свои плоды. Если вы как сотрудник низового звена учреждения работаете хорошо, по всей вероятности, вы окажетесь на управленческой должности, на которой вы сможете готовить и обучать тех, кто будет находиться ниже вас по служебной лестнице, так, чтобы и они работали хорошо. В конечном счете вы добьетесь места, на котором вы смогли бы помочь организовать работу такого учреждения, которое хорошо влияет и на сотрудников, и на его босса. Работайте усердно, старайтесь – и однажды вы сможете стать самым главным начальником.
Глава вторая. Проведение встречи
Встречи: мы все знаем о подводных камнях, которые они содержат. Велеречивый коллега, наслаждающийся звуками собственного голоса…парень, единственным интересом которого является стремление заслужить благосклонность своего шефа…человек, в конце задающий вопрос, который уже задавали и на который уже дали ответ…или некая личность, выстукивающая громко по своему смартфону «Блэкберри», в то время как другие пытаются слушать выступление…шутник, который забыл отключить свой мобильник. Есть еще один тип – молчун, который не рискует высказать свое мнение, пока это не сделают все остальные. А потом еще неизменно есть тупица, который готов с ходу отвергнуть идеи других, а сам ничего не может предложить.
В своем самом худшем варианте встречи могут быть и бесполезными, и умопомрачительными. Помните наблюдение, сделанное в этом бесконечном водовороте советов о мудром управлении в комиксах с Дилбертом[5]: «Нет какой-то установленной повестки дня собрания. Как обычно, мы сделаем ряд бессвязных скучных заявлений по темам, которые нас волнуют». Или, как мой друг и бывший коллега конгрессмен Моррис Юдалл однажды сказал, имея в виду дискуссию в палате представителей: «Все уже было сказано, но не все еще выступили».
Совсем неудивительно, что, как это было сделано по крайней мере в одном исследовании, средний работник аппарата тратит четыре часа на собрания еженедельно и рассматривает более половины этого времени как потраченное напрасно. Отдельным обследованием обнаружено, что первой причиной непроизводительных часов в распорядке работы любого офиса называют «слишком много собраний». Никто не застрахован от такого мнения – даже правительственный чиновник, сидящий на встрече в Белом доме и старающийся не смотреть на свои часы. Время – это нечто, что вы никогда не вернете.
Не каждая встреча вызывает чувство ужаса. Если подумать, то задачей собрания является стремление соединить воедино в одном помещении коллективный разум и знания учреждения, чтобы управляющему было легче узнать, что его команда знает из того, чего не знает он, а также в один раз выдать указания всем призванным на встречу. Хорошо организованные собрания могут быть полезными – поистине без них не обойтись.
Искусство умения слушать поистине важно для правильного использования разума.
За мои восемь десятков лет я повидал много разных собраний – некоторые из них были более полезными и конструктивными, чем другие. Я присутствовал на разнообразных встречах – с руководителями в сфере бизнеса, королями и королевами, президентами и премьер-министрами, академиками и диктаторами. Я знаю, что гораздо больше сотрудников считают своих шефов диктаторами или людьми с авторитарными наклонностями, – и некоторые, возможно, даже работали со мной. Но я действительно встречал по жизни ряд настоящих самовластных людей. И заметил некоторую тенденцию, свойственную им всем. Диктаторы используют собрания для того, чтобы создать впечатление командного стиля, даже господства над своими собеседниками.
Когда я встречался с Саддамом Хусейном в 1983 году, то я был первым американским высокопоставленным лицом за многие годы, получившим возможность сделать это, иракский президент приветствовал меня в военном костюме, на бедре был пистолет с инкрустированной жемчугом рукояткой. Это впечатляло.
Я вспоминаю российского президента Владимира Путина, сидящего в конце огромного стола в Кремле. С лицом, на котором не отражалось ни капли эмоций, Путин начал монотонным голосом произносить монолог. Прошло 30 минут, потом еще 30 минут. Не было разрешено никаких вопросов, никакого диалога, которые могли бы помешать речи Путина, длившейся более полутора часов. Российский правитель был в полном режиме «передачи». А все участники встречи были там для «приема» передачи. Только после того, как он испытал терпение гостей, стало возможным провести обмен какими-то соображениями.
Хафез аль-Асад – отец сирийского диктатора Башара аль-Асада – своими официальными встречами добавил собственный штрих в искусство игры и театральности. Пока Асад таким же образом много и долго говорил, его слуги усиленно потчевали гостей большим количеством чашек чая. Когда чья-то чашка оказывалась пустой, они спешили наполнить ее снова. Это означало, что гостям Асада надо было не только преодолевать скуку, но также и естественные позывы. Пока Асад говорил и говорил, он, несомненно, наслаждался видом высокопоставленных дипломатов, ерзавших на своих сиденьях, а потом бегущих в поисках ближайшей нужной точки.
5
Дилберт – собирательный образ инженера, работающего в компании высоких технологий и любящего технологии больше, чем людей, герой комикса Скотта Адамса (первая публикация состоялась 16 апреля 1986 года). –