Я считаю, что для успешного преодоления неудач и извлечения из них выгоды - и, что очень важно, для того, чтобы как можно чаще избегать неудач неправильного рода, - необходимо понять, что не все неудачи созданы равными. Как вы увидите, некоторые неудачи по праву можно назвать плохими. К счастью, большинство из них можно предотвратить. Другие неудачи действительно хороши. Они приносят важные открытия, которые улучшают нашу жизнь и наш мир. Чтобы вы не подумали неправильно, у меня была своя доля неудач, которые были плохими, а также несколько хороших.
Эта книга предлагает типологию неудач, которая поможет вам отделить "правильные ошибки" от неудач, которые нужно всеми силами стараться предотвратить. Вы также узнаете, как по-другому относиться к себе и к неудаче, распознавать контексты, в которых возможны неудачи, и понимать роль систем - все важнейшие компетенции для овладения наукой успешных неудач. Вы познакомитесь с несколькими элитными практиками неудач из разных областей, стран и даже веков. Как видно из их примеров, обучение на неудачах требует эмоциональной стойкости и мастерства. Необходимо научиться проводить продуманные эксперименты, классифицировать неудачи и извлекать ценные уроки из неудач всех типов.
Основы и уроки, изложенные в этой книге, являются прямым результатом моей четвертьвековой работы в качестве академического исследователя в области социальной психологии и организационного поведения. В этой роли я опрашивал людей и собирал данные из опросов и других источников в корпорациях, государственных учреждениях, стартапах, школах и больницах. Беседуя с сотнями людей в этих разнообразных организациях - менеджерами, инженерами, медсестрами, врачами, генеральными директорами и рядовыми сотрудниками, - я начал видеть закономерности, которые позволили выработать новую типологию неудач, а также множество лучших практик по управлению неудачами и обучению на их основе.
Давайте вернемся к началу этого долгого пути, который начался с моего участия в новаторском исследовании ошибок при приеме лекарств в больницах.
Учиться на ошибках легче сказать, чем сделать
Я сидел, ошеломленный, глядя на экран компьютера, на котором было видно, что мне не удалось найти подтверждение гипотезе исследования. Первой моей мыслью было: как я могу признать, что ошибался перед своим руководителем и врачами, возглавлявшими исследование? Я потратил сотни часов на разработку исследования, посещал раз в две недели научные встречи с врачами и медсестрами, которые отслеживали ошибки при приеме лекарств в двух близлежащих больницах, и периодически садился на велосипед, чтобы добраться до больницы вскоре после того, как кто-то из медперсонала сообщил о серьезной ошибке, и опросить людей, чтобы выявить причины ошибки. Мне доверили данные о медицинских ошибках и разрешили попросить сотни занятых врачей и медсестер заполнить мои анкеты. Я чувствовал себя виноватым за то, что отнял у них драгоценное время, и стыдился своего провала.
Одним из тех, с кем мне предстояло поговорить об этой неудаче, был доктор Люциан Липе, детский хирург, который в конце своей профессиональной карьеры переключил внимание на изучение врачебных ошибок. Ростом выше шести футов, с густыми седыми волосами и бровями, Люциан был одновременно мужественным и устрашающим. Он также был решительным. Одна из целей крупного исследования была проста: измерить количество врачебных ошибок в больницах. В то время мало что было известно о том, как часто происходят ошибки, а Люсиан и его коллеги получили грант Национального института здоровья (NIH), чтобы выяснить это. В дополнение к этой цели, вдохновленный исследованиями в области авиации, которые показали, что более эффективная командная работа в кабине пилота означает более безопасные полеты, Люциан задался вопросом, может ли то же самое происходить и в больницах.
Авиационные исследования, вдохновившие Люциана, не были направлены на изучение командной работы, а скорее на изучение усталости в кабине пилота. Это была еще одна неудачная гипотеза. Группа исследователей из NASA под руководством эксперта по человеческим факторам Х. Клейтона Фоуши провела эксперимент, чтобы проверить влияние усталости на количество ошибок. У них было двадцать команд по два человека, десять из которых были отнесены к "последежурному" или "усталостному" состоянию. Эти команды "летали" в симуляторе так, как будто это был последний сегмент трехдневной работы в ближнемагистральной авиакомпании, где они работали. Усталые команды уже отлетали три восьми-десятичасовые дневные смены. Эти смены включали не менее пяти взлетов и посадок, а иногда и до восьми. Остальные десять команд ("преддежурные", хорошо отдохнувшие) летали на симуляторе после как минимум двух дней отдыха. Для них симулятор был как первый сегмент трехдневной смены.