Глава 2
Сравниваем преимущества сети: Sony против Samsung
12 апреля 2012 г. в газете New York Times вышла статья «Sony пересмотрела прогнозируемый убыток размером в $6,4 млрд», где изучались причины плохой работы этой компании. Несколько недель спустя, 30 апреля 2012 г., New York Times опубликовала материал «Samsung готова обойти конкурентов», где успех Samsung противопоставлялся трудностям многих японских компаний, и Sony в том числе. Авторы второй статьи отчасти приписывали выдающиеся результаты Samsung превосходству ее стратегии формирования альянсов над стратегией Sony, особенно в части работы с конкурентами. Сыграли свою роль и другие факторы, но мы согласны с таким выводом о стратегии альянсов и считаем, что это блестящий современный пример преимущества сети.
С 2008 по 2011 г. деловая пресса писала о том, как Samsung и Sony создавали альянсы с разными партнерами для достижения взаимодополняемости и совместимости. У каждой было много партнеров. В таблице 2.1 показаны некоторые из альянсов Sony в этот период.
В таблице 2.2 перечислены некоторые из альянсов Samsung того же периода.
Все они создавались с целью сочетать разные технологии, ресурсы и ноу-хау для поиска новых возможностей, которые были недоступны каждой из этих фирм. И все же мы объясняем неудачу Sony и успех Samsung не отдельными их союзами, а скорее тем, как они сгенерировали конкурентное преимущество при помощи сетей своих альянсов.
Расширив с помощью микроскопа поле нашего зрения, мы сможем лучше понять источники преимущества сети Samsung и недостатки сети Sony. Для этого давайте изучим альянсы и партнерства этих двух компаний, сформированные между 2008 и 2011 гг. (рис. 2.1 и 2.2). Как уже говорилось в главе 1, круги обозначают компании, а линии между ними – альянсы, также называемые связями. Мы будем рисовать сети Samsung и Sony в три этапа.
Преимущество сети первого уровня
На рисунках 2.1 и 2.2 мы видим сеть первого уровня каждой из компаний. Поскольку нам видны только отдельные союзы, сама сеть выглядит даже немного скучно: просто круг партнеров вокруг центральной фирмы. Тем не менее напомним, что изучение сети первого уровня предполагает и изучение параметров взаимодополняемости и совместимости фирмы и ее отдельных партнеров. Список партнеров каждой из компаний отражает ее базу знаний, которая определяет возможности и ограничения фирмы в плане будущих инноваций и стратегий. Мы узнаем больше, когда примем во внимание основные ресурсы, предоставляемые Sony и Samsung каждым из ее партнеров.
На рисунках видно, что у Sony 16 партнеров по альянсу, а у Samsung – 33. Поскольку у Sony их почти вдвое меньше, возникает ощущение, что история технологического превосходства и прежних успехов (например, Walkman или PlayStation), возможно, внушила Sony уверенность, что ей подвластно почти все, несмотря на стремительные перемены в отрасли высоких технологий. В отличие от Sony Samsung создала почти в два раза больше партнерств. Возможно, Samsung не считает, что уже обладает всеми знаниями, необходимыми для создания новых продуктов. Это может быть следствием того, что Samsung уже опоздала на многие рынки и постоянно пыталась компенсировать свое отставание, приобретая знания и ресурсы у более опытных партнеров. Если вернуться к нашей аналогии с сетью римских дорог, то у Sony по сравнению с Samsung меньше дорог, обеспечивающих ее информацией, возможностями сотрудничества и влиянием. Таким образом, с точки зрения доступа к новым идеям преимуществ сети первого уровня у Samsung больше, чем у Sony.
Теперь давайте посмотрим, какого рода альянсы окружают две эти компании. Это даст нам информацию о приоритетах каждой фирмы и областях их интересов, где они, вероятно, желают сотрудничать. По рисункам это неясно, но, взглянув на обоснование или цель каждого альянса, мы обнаружили, что обе компании формировали их в двух областях: электроники и развлечений (контента). В каждой из них альянсы можно разделить на две категории – созданные ради производства устройств, или «железа», и ради разработки контента. На рисунках 2.1 и 2.2 контентные альянсы Sony и Samsung обозначены треугольниками, а альянсы, направленные на производство «железа», – кружками. Пока мы видим, что у Sony гораздо больше альянсов для контента, чем у Samsung, но у Samsung гораздо больше связей для производства электронных устройств.
