Я научился составлять документы и руководить не только должностными лицами, но и системой в целом. По сравнению с университетскими мои министерские впечатления были положительными: в отличие от профессоров чиновники обычно выполняли данные им поручения. Не было никаких признаков саботирования политической повестки дня начавшего работать нового лейбористского правительства со стороны политизированного аппарата государственной службы. Тем не менее вскоре возникли проблемы. Хотя государственная служба и не была сильно политизирована, она испытывала давление со стороны мощных лоббистских групп, боровшихся за влияние в министерстве, и при рассмотрении различных вопросов это склоняло позицию последнего в пользу производителей. Такая ситуация порождала тенденцию видеть не столько возможности, сколько проблемы; благоприятствовала градуализму[52], а не скачку к переменам. Более того, отсутствие амбиций, характерное для системы образования в целом, сказывалось и на министерстве.
Государственные служащие, хотя министерство ожидало от них выработки политики и установления правил, вовсе не жаждали реформирования. Поэтому главной задачей для меня стало внушить им веру в осуществимость перемен. Вот этого я и стремился добиться при ежедневных контактах с чиновниками. Мне была обеспечена поддержка со стороны вдумчивого постоянного заместителя министра Бичарда. Когда мы добились огромных сдвигов в результатах тестирования по грамотности и математике в 1999 и 2000 гг., люди (даже Фомы неверующие) поверили нам. Но до этого на моей стороне была только моральная сила. А если и были сомнения, терзавшие меня бессонными ночами, я старался держать их при себе. Месяц шел за месяцем, и постепенно все больше чиновников заглядывали ко мне в офис, чтобы глотнуть эликсира честолюбия.
Ключ к переменам – это эффективное управление. До работы в правительстве я прочел много учебных пособий по менеджменту, некоторые мне очень понравились. Именно из них, а также из наблюдений за попытками тори осуществить радикальные реформы в области образования я и почерпнул знания в этой области. В отсутствие практического опыта я прибегнул к этой базе знаний, и, к моему удивлению, это сработало. Кроме того, мы стали принимать в отдел стандартов и эффективности тех, кто успешно работал в данной системе. Огромным влиянием пользовались такие сотрудники, как Ральф Табберер и Пол Ханбери, поскольку они действительно досконально знали ситуацию в школах и местных отделах образования, то есть в тех учреждениях, которые были объектами плохо сформулированной государственной политики. Суть заключалась в том, что если мы собирались реализовать намеченные планы и, как того хотел Бланкетт, должны были проводить реформы из центра, то делать это следовало безупречно.
52
От gradatio