Указанный анализ также целесообразно строить на изучении состава и структуры ИКБД, образуемого ТЭБ, внедряемой кредитной организацией. Даже если такая организация использует две-три однородные системы разного целевого назначения (по функциям, группам клиентуры и т. п.), схожесть процессов информационного взаимодействия в них не должна вводить в заблуждение. В этом случае лучше потратить дополнительное время и силы на аналогичный анализ, но с уверенностью избежать неожиданного негативного проявления какого-либо изначально незамеченного «мелкого» источника риска. Такой подход требует, естественно, подготовки соответствующих руководящих решений и распорядительных документов, что целесообразно предусмотреть заранее, до практического начала ДБО клиентов[20], особенно физических лиц, поскольку, как показывает практика, принципиальное отсутствие корпоративной культуры создает почву для возникновения новых инцидентов информационной безопасности и неправильного использования компьютерных и телекоммуникационных технологий.
Предваряя последующее изложение, можно сделать еще несколько замечаний. Прежде всего любой вновь внедряемой технологии предоставления банковских услуг и осуществления банковской деятельности в целом сопутствует увеличение числа внутрибанковских процессов или хотя бы процедур, составляющих такие процессы. Если этого не происходит, то, как свидетельствует практика, негативные события в жизни кредитной организации и ее клиентов неизбежны из-за непредвиденных ситуаций, которые вполне можно было бы прогнозировать и зачастую просто исключить их возникновение.
Далее приходится также пересматривать уже существующие в кредитной организации процессы с точки зрения их адаптации к новым способам и условиям банковской деятельности в рамках ДБО. Как говорится в уже цитировавшемся источнике, «мы слишком часто обнаруживаем себя ограниченными ментальными барьерами, создаваемыми нами самими. Методы, хорошо работавшие в прошлом, внедрились в наше мышление… если полагаться только на прошлый опыт, то следствием будут попытки применить привычные решения к непривычным проблемам либо не будут найдены новые эффективные подходы к старым проблемам»[21]. Стереотипы руководящего мышления в новых условиях банковской деятельности, формируемых применением технологий электронного банкинга, могут оказаться серьезным дополнительным источником для компонентов всех типов банковских рисков просто потому, что содержание таких технологий сложно для понимания, а из-за этого в свою очередь руководством кредитных организаций не модернизируются своевременно внутрибанковские процессы управления и контроля, в первую очередь процесс управления банковскими рисками. Для этого процесса ресурсная база, существовавшая в кредитной организации до внедрения ТЭБ, оказывается заведомо недостаточной (также в первую очередь), однако это не замечается или замечается слишком поздно для парирования уже реализовавшихся банковских рисков.
Еще одним принципиальным аспектом внутрибанковского управления и контроля в условиях лавинной компьютеризации банковской деятельности становится увеличение опасности возникновения разрывов в этих процессах, особенно если кредитная организация использует разные варианты ДБО, каждому из которых сопутствуют уникальные подмножества источников риска. Поэтому изменения в содержании внутрибанковских процессов и входящих в их состав процедур целесообразно синхронизировать с каждым решением о развитии банковской деятельности в рамках ДБО и каждым фактом внедрения новой технологии электронного банкинга. Этому вопросу будет уделено особое внимание, поскольку речь пойдет о подходе к согласованной модернизации тех внутрибанковских процессов, от которых непосредственно зависит надежность такой банковской деятельности. Говорить об этом нужно потому, что качество корпоративного управления определяется в современных кредитных организациях и новых условиях ДБО тем, насколько реально управляемыми и контролируемыми являются банковские автоматизированные системы.
Наконец, в ходе дальнейшего развития ДБО, без чего конкурентоспособным кредитным организациям, по-видимому, не обойтись, придется вносить существенные адаптационные изменения в свои бизнес-модели. Такие изменения обычно затрагивают стратегическое планирование и работу многих структурных подразделений кредитной организации, распространяясь по ее иерархии после внедрения первой же ТЭБ и соответствующей СЭБ. В дальнейшем этот процесс неизбежно станет повторяющимся при каждом следующем «витке» спирали технического прогресса в отечественном банковском секторе. Поэтому руководителям высокотехнологичных кредитных организаций логично привыкать к «новому мышлению» в связи с применением ДБО, которое будет служить оптимизации корпоративного управления, сохранению надежности и устойчивости этих организаций, равно как и выполнению ими обязательств перед своими клиентами и контролирующими органами.