Такие связи неизбежно возникают и между компонентами стратегического риска, относящимися к ошибочным решениям. Тогда их негативный эффект может усилиться, поскольку сделанные в рамках проекта СЭБ затраты могут недостаточно контролироваться, особенно в тех случаях, когда неудачный проект затрагивает несколько внутрибанковских процессов и соответствующих структурных подразделений кредитной организации. Поэтому даже в тех случаях, когда преимущества нового бизнес-направления очевидны, нецелесообразно отказываться от типовых этапов внедрения автоматизированных систем, важнейшим из которых является подготовка и обсуждение технико-экономического обоснования (ТЭО). Тем не менее зачастую этот и другие связанные с ним документы в кредитных организациях просто отсутствуют, так что даже удачный проект может оказаться связан в итоге с существенными непредвиденными дополнительными расходами.
В зарубежной практике банковского регулирования и надзора считается уместным контролировать не только содержание планов информатизации (автоматизации) банковской деятельности, но также достаточность их обоснования и ход поэтапного выполнения, включая связанные с ними процедуры. Например, вновь внедряемая технология должна быть ориентирована на совершенно конкретную клиентуру, которая по данным, скажем, маркетинговых исследований воспользуется новыми сервисами, предлагаемыми кредитной организацией и реализуемыми с помощью той или иной СЭБ. Вместе с этим должны быть четко определены порядок ее внедрения, взаимодействия тех или иных специалистов кредитной организации с клиентами ДБО, вопросы поддержки со стороны сервис-центра, содержание возможной претензионной работы и т. д. Если речь идет о предполагаемом массовом продукте, то необходимо рассчитывать производительность СЭБ и БАС, организовать процедуры контроля динамики развития новых сервисов, роста клиентской базы и количества ордеров, поступающих в кредитную организацию, и пр.
Следует специально отметить, что при внедрении проектов электронного банкинга необходимо уделять внимание взаимным связям между внутрибанковскими процессами, без учета которых реализуются такие компоненты стратегического риска, которые нередко считаются косвенными или просто не учитываются. Например, внедрение СЭБ, реализующей принципы открытых систем и универсального протокола сетевого взаимодействия, приводит к необходимости пересмотра периметра безопасности кредитной организации, который заметно расширяется и вместе с клиентом ДБО «уходит за горизонт» и принятию серьезных новых мер по его защите, а также по контролю использования ТЭБ. На том и другом всегда делается акцент зарубежными органами банковского регулирования и надзора[45], о чем пойдет речь в параграфе, посвященном адаптации УБР. Между тем вносить изменения в связанные внутрибанковские процессы следует согласованно и не упуская из виду суть происходящих изменений, поскольку неадекватность организации процесса ФМ может привести к тому, что внедрение дорогостоящей СЭБ негативно скажется на «имидже» кредитной организации в глазах правоохранительных органов и неожиданно окажется стратегической ошибкой.
Уже этих примеров достаточно для того, чтобы охарактеризовать многообразие проявлений стратегического риска, особенно в связи с другими банковскими рисками. В этом плане недостаточная, с точки зрения клиентов кредитной организации функциональность банковских автоматизированных систем и (или) систем электронного банкинга, равно как неудобство в работе с ними, приводит, как правило, к негативной реакции пользователей СЭБ, которые либо отказываются от предлагаемых сервисов, либо переходят на обслуживание в другую кредитную организацию. Это приводит к неокупаемости такой автоматизированной системы по причинам репутационного плана, но результат всегда один, и только в лучшем случае он связан для кредитной организации с упущенной выгодой.
В российской практике электронного банкинга, пусть и не такой продолжительной, уже было немало случаев просчетов даже по приведенному выше небольшому перечислению проблемных вопросов. Типичная ситуация, связанная с реализацией компонентов стратегического риска, может развиваться как неумышленная атака типа «наводнение» (flood-attack), при этом ее причинами становятся и недостаточная производительность БАС и СЭБ, и отсутствие контроля характеристик динамики ДБО, и ошибки в расчетах требуемой пропускной способности каналов (линий) связи.
В качестве одного из примеров такого рода можно привести историю, произошедшую не так давно с российской кредитной организацией, в свое время являвшейся одним из лидеров ДБО: после того как в какой-то момент времени к ее системам электронного банкинга одновременно подключились около тысячи клиентов, направляемые ими ордера вызвали перегрузку производственных мощностей и организация была вынуждена остановить ДБО. Следствием этого, также непредвиденным, стало массовое обращение клиентов в ее сервис-центр, который не был рассчитан на такую нагрузку, так что получить объяснения относительно прерываний в обслуживании большинству клиентов оказалось невозможно. Этой кредитной организации пришлось в авральном порядке несколько дней заниматься техническим перевооружением, чтобы избежать реализации правового и репутационного рисков, но компоненты стратегического риска уже реализовались в незапланированных расходах на осуществление технической реорганизации. Всего этого можно было бы избежать, если бы в организации были бы заблаговременно приняты организационно-технические меры по оперативному (или, если не в режиме реального времени, то регламентному) контролю производительности банковских автоматизированных систем и приведению ее в соответствие с потребностями клиентов ДБО.