Новому управителю нет времени на раскачку: в роль директора ему следует войти максимально быстро. И начать целесообразно с себя.
Хороший исполнитель никогда не сможет стать хорошим управляющим до тех пор, пока он не примет для себя новую парадигму самооценки – я должен не исполнять, а управлять. По инерции новые назначенцы, особенно выдвигаемые на руководящие должности снизу, продолжают считать себя исполнителями. В гипертрофированной ответственности они замыкают на себя все мелкие и незначительные вопросы. И тонут в деталях, за деревьями не видя лесу. И подчиненные реагируют на такого человека не как на руководителя, а как на врио – временщика.
Как полевой командир, переходя в генштаб, должен научиться управлять войсками не видя конкретных боевых подразделений, так и директору следует осознать, что обеспечивать желаемые результаты действий подчиненных ему предстоит не видя их, с помощью влияния на их сознание. А для этого нет лучше способа как позиционировать себя всерьез и надолго. Никколо Макиавелли указывает, что тот, «кто меньше полагался на милость судьбы, тот дольше удерживался у власти» . Кто в первые мгновения после представления, в первые дни руководства недвусмысленно демонстрировал уверенность взятых браздов правления, того естественнее принимает народ и слуги в качестве нового правителя.
Немаловажным аспектом такой демонстрации власти является и демонстрация самостоятельности и автономности. Пуповина связи с патроном или судьбой не дает ощущения самостоятельного полета, якорем держит на приколе саморазвития и потому может оказаться губительной.
Назначая на должность ставленника-управителя, патрон решает свои задачи в глобальной игре за власть. И надеется, что назначенец полностью закроет порученный ему фронт работ. Каково же бывает удивление и разочарование «мистера судьбы», когда выдвиженец дергает его по каждому вопросу. И подчиненным в такой ситуации становится понятно, что марионетка в роли директора никаких вопросов не решает, следовательно, они ориентируются на патрона и стремятся всячески, через голову директора, выйти на уровень патрона. Да и самому назначенцу с таким подходом никогда не удержаться у власти надолго – так и войдет в анналы истории временщиком.
Это как раз тот случай, который описывает г-н Макиавелли: «…тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно. Как бы перелетев весь путь к цели, они сталкиваются с множеством трудностей впоследствии» . И главная трудность заключается в том, что новый руководитель в глазах подданных выглядит не как самостоятельная фигура, а как бездумный слуга своего патрона. Какое уж тут может возникать уважение и преклонение перед таким руководителем? Как он сможет собой олицетворять власть?
«Нередко государи, особенно новые, со временем убеждаются в том, что более преданные и полезные для них люди – это те, кому они поначалу не доверяли» . К таким выводам приходит Никколо Макиавелли на основании анализа многочисленных исторических примеров. Этот вывод остается справедливым и сегодня.
Само собой разумеется, что назначение на должность нового руководителя сопровождается изначальной неприязнью, а то и прямым противодействием некоторых сотрудников. Побудительной причиной для этого всегда является их стремление защитить свои зоны комфорта: а вдруг новая метла разрушит схемы, договоренности и механизмы, на отладку которых при прежнем руководителе ушли месяцы и годы. Наблюдая демонстрацию неприязни или противодействия, руководитель справедливо заносит таких сотрудников в список неблагонадежных. Вопрос только в том, как долго им предстоит в этом списке находиться: оставив этих сотрудников в числе неблагонадежных, недальновидный руководитель рискует лишить себя профессиональных исполнителей. Мудрому же управителю следует создать для них условия, в которых те, с одной стороны, могли бы сохранить большую часть зоны комфорта, а с другой – направить свои усилия на благо нового руководителя.
В таких случаях благодарности сотрудников, изначально неприязненно относившихся к новой власти, не будет предела. И свои схемы и механизмы они перестроят теперь уже на достижение показателей нового руководителя. В управлении, как и в жизни, чрезвычайно редко можно провести грань «черное-белое»: огромная масса событий и действий окрашена в полутона. Поэтому руководителю не следует навешивать раз и навсегда обозначенные ярлыки на своих подданных – каждому из них можно найти наиболее подходящую роль.