Корпоратив удался на славу. Премия вовремя нашла каждого получателя… А спустя неделю четверо из семи ключевых сотрудников ближайшего окружения директора подали заявление об увольнении.
Такая вот кейс-история…
2.4. Почему в менеджменте не следует ориентироваться на любовь
Любовь приходит и уходит. Причем – неподвластно объекту любовной страсти. Как чувство, оно слишком подвержено внешнему влиянию. А управлять людьми следует с помощью более надежного и однозначного инструмента – страха наказания.
Молодой, пылко влюбленный юноша неосторожным словом может обидеть возлюбленную. Мать, не сдержавшись, может незаслуженно жестко наказать своего ребенка. Обиды в трудовых коллективах множатся по мере роста сложности решаемых задач. Однако глубина подобных конфликтов тем меньше, чем больше страх получить адекватный или еще более мощный ответ. В межгосударственных отношениях такой подход получил название политики сдерживания и противовесов: а против кого сегодня мы будем дружить?
Как известно, из двух равных по интеллекту противников всегда побеждает физически более сильный. Поэтому, внушая подданным любовь и уважение своим умом и прозорливостью, не забудьте время от времени демонстрировать им увесистую дубинку за своей спиной. Ведь «…люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно…», пишет Никколо Макиавелли.
Страх и понесенные наказания вызывают месть. У любого человека. В душе подданных и слуг чувство мести вызывается значительно быстрее, чем у других людей вашего окружения. По той причине, что они всегда ощущают свою зависимость от директора, владельца, управляющего. Согласитесь, с этим нужно что-то делать. Ведь повернуться спиной к замыслившему месть крайне рискованно и неблагоразумно. На это счет г-н Макиавелли советует следующее: «… людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести» .
Однажды директор наказал байера за то, что тот не выдержал установленных закупочной политикой границ по цене. И выплатил ему премию не в полном размере. Байер был из ключевых, он взял да и пришел к директору пояснить и поскандалить, но тот настоял на своем. Решил проучить. А сам подумал, что даст тому возможность заработать и скомпенсировать потери, поручив выполнение большого контракта, за который он лично договорился с поставщиком.
А байер затаил на директора злобу и замыслил месть. Разумеется, он знал о готовящемся директором контракте. В отместку он слил эту информацию конкурентам, втайне переключил поставщика и сам вместе с этим контрактом ушел к конкуренту.
Такая вот кейс-история…
Подведем итоги. Уповать на человеческую добродетель – себе дороже. Надежнее исходить из предположения, что подданный всегда захочет украсть или обмануть, и для воспрепятствования этому придумать изощренный заслон. Для этого директору следует развивать у себя выдающийся ум, а окружать себя подданными и слугами ума значительного, а в редких случаях – выдающегося. Люди с негодным умом годятся только в самые низшие слуги.
Все люди себялюбивы и эгоистичны, скрытны и коварны. Поэтому директору не должно в порыве следования моде гнаться за химерами лояльности и миражами дружбы с подданными и слугами. Искренняя дружба вообще редкость, и возможна только между себе подобными. Страх и адекватное провинности наказание – вот единственные способы всегда держать подданных в узде повиновения и преданности. Следует никогда не забывать, что люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость.
Глава 3. О человеческой природе и качествах государя
… государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы…
Врожденные качества руководителя проявляются в раннем детстве. Посмотрите, кто верховодит в песочнице, и вы сразу поймете потенциал влияния. Но как и любой талант, способности властвовать над другими должны быть аккуратно и скрупулезно развиты. Поначалу родители, затем друзья и старшие товарищи, потом профессиональные наставники, учителя, мыслители, гуру – в таком окружении таланты многократно усиливаются, а техника влияния оттачивается филигранно. Благодарным судьбе следует быть тому руководителю, который в полной мере перенял мудрость окружающих для развития собственных талантов. Тем же, кому повезло не в такой мере, остается путь равно как более тернистый, так и более почетный. Путь саморазвития.