К тому времени мы поняли, что единственный способ выполнить весь этот объем работы на профессиональном уровне – создать консалтинговую фирму. И в 1985 году я основал компанию вместе с двумя своими аспирантами – Экхардом Кухером и Карл-Хайнцом Себастианом. Нас мотивировал тот же принцип, который лег в основу моей книги Price Management – применять методы и теории научных исследований к актуальным бизнес-проблемам. Экхард и Карл-Хайнц управляли новой компанией, пользуясь моими связями в деловом мире, пока у них не сформировались свои связи. Мы взяли еще трех сотрудников, и за первый год получили доход в $400 000. В 1989 году нас было 13 человек, а доход составил $2,2 млн. Компания продолжала расти – медленно, но стабильно, по мере укрепления нашей уверенности в том, что мы открыли совершенно новую потребность бизнеса, которой до сих пор никто не уделял внимания.
Как я говорил о Дэне Наймере, когда люди старше, опытнее и намного известнее вас проявляют интерес к вашей работе, это сильно мотивирует. Примерно в это время мы получили поддержку от всемирно известного эксперта по менеджменту Питера Друкера. У нас с ним состоялась не одна интересная дискуссия о ценообразовании, и он всегда побуждал меня искать практическое применение для теории ценообразования.
– Я поражен вашей увлеченностью ценами, – признался он, когда я гостил в его доме в Клермонте (Калифорния), и добавил, что «этой областью маркетинга пренебрегают практически все». Друкер видел четкую связь между ценообразованием и прибылью, а также чувствовал ту же потребность в совершенствовании, которую я отметил в своих диссертационных исследованиях.
Ценообразование интересовало Друкера с точки зрения экономики, а также с точки зрения этики. Он понимал, что прибыль – «фактор выживания», а разумно высокие цены – «средство выживания», и в этом мы с ним были согласны. В XXI веке слово «прибыль» словно притягивало к себе всевозможные протесты и негативные заголовки. Друкер всегда пытался соблюсти баланс между выгодой и нравственностью. Он предупреждал о злоупотреблении властью на рынке. Он призывал к ценовой прозрачности и этическим нормам поведения. В то же время он понимал, насколько важно зарабатывать деньги, и красноречиво объяснял это в статье, опубликованной в 1975 году в Wall Street Journal:
«Если предприятие получает прибыль, адекватную затратам на капитал, рискам завтрашнего дня и потребностям завтрашних работников и пенсионеров, то оно не “обирает” общество. Общество страдает от тех предприятий, которые не способны на это».
– Сегодня ценовая политика строится главным образом на догадках, – сказал он мне в начале 1990-х годов. – Вы – первооткрыватель. И, думаю, еще не скоро конкуренты подтянутся за вами.[6] Незадолго до своей смерти в 2005 году он написал хвалебный отзыв на книгу Manage for Profit, not for Market Share, которую я написал в соавторстве с двумя коллегами: «Доля рынка и рентабельность должны быть сбалансированы, а рентабельностью часто пренебрегают. Эта книга крайне актуальна, так как вносит необходимые коррективы».[7]
К 1995 году в нашей небольшой консалтинговой фирме насчитывалось уже 35 сотрудников, а доход составлял $7,9 млн. К тому времени я решил перестать служить двум господам. Я завершил научную карьеру и посвятил все свое время компании и ценовому управлению. В 1995 году я стал генеральным директором Simon-Kucher & Partners и занимал этот пост до 2009 года. Затем я стал председателем фирмы.
В 2013 году Simon-Kucher & Partners получила $205 млн дохода. К началу 2014 года в фирме было более 700 сотрудников и 27 представительств в 23 странах. В настоящее время Simon-Kucher & Partners является мировым лидером в области ценового консультирования.
С той первой поездки на сельский рынок до моего последнего выступления в Китае я сталкивался с ценами в самых разных ситуациях и видах. Мои многолетние стремления понять суть цен – откуда они берутся, почему они важны, как они работают – временами приносили огромную радость, особенно в моменты озарений, когда мы с моими коллегами раскрывали новые секреты ценообразования, актуальные для реальной практики, что, по словам профессора Филипа Котлера, был так сложно сделать. Вы прочитаете о многих открытиях в этой книге. Но были и времена разочарования, замешательства и беспомощности. Об этом вы тоже сможете прочитать.
Самые важные триумфы в нашей практике происходили тогда, когда мы помогали компаниям разработать и запустить новую ценовую политику, которая приносила колоссальную пользу и клиентам, и самой компании. В 1992 году мы предложили крупной Немецкой железнодорожной корпорации дисконтную карту с предоплатой. Клиенты были в восторге, потому что она значительно облегчала планирование поездок и гарантировала беспрецедентную ценовую прозрачность. Компания тоже была в восторге, потому что обеспечила себе стабильный источник дохода с платежей по карте и повысила доход, так как количество клиентов возросло, потому что поезда стали практичным и доступным средством передвижения.
7
Личное письмо от Дорис Друкер, супруги Питера Друкера, от 2 ноября 2005 года. Она писала: «К сожалению, новости неутешительные. Питер серьезно заболел. Перед приступом он продиктовал письмо, адресованное вам. Секретарь только что принес его на подпись». За этим сообщением последовал его отзыв на книгу. Мы с ним договорились встретиться 12 ноября 2005 года у него дома в Клермонте (Калифорния). Вечером, накануне встречи, я позвонил из Мехико, чтобы подтвердить встречу. Миссис Друкер ответила: «Питер скончался этим утром». Я был потрясен.