Термин «научная школа» не должен пониматься упрощенно, как некая группа учеников, работающих вместе, под одной крышей с шефом. Ученик может даже и не видеть учителя, не встречаться с ним и вместе с тем считать себя представителем школы, научные взгляды которой он разделяет и поддерживает.
Не каждому профессору суждено быть создателем школы или направления в науке. Некоторые ограничивают свою деятельность тем, что готовят квалифицированных специалистов, работают по той или иной проблеме, печатают научные статьи, пишут учебники, методические пособия, и это важное и полезное дело.
«Помочь талантливому человеку войти в науку, — говорит академик М. А. Лаврентьев, — для ученого дело, пожалуй, более важное и почетное, чем даже крупный собственный научный результат».
Очень важно, чтобы руководители научных школ помогали воспитывать у своих учеников лучшие качества советского ученого — принципиальность в науке и жизни, высокую идейность, чувство неразрывной связи с народом.
Нельзя представлять себе, что формирование и развитие научной школы всегда идет по восходящей. Жизнь динамична — новое, прогрессивное в науке утверждает себя, изживая старое, отжившее. И бывает, что та или иная школа, исчерпав свои возможности, переживает упадок, вплоть до распада, полной ликвидации. Причин для этого много, объективных и субъективных. Иногда проблема, над которой работал коллектив, решена, а переключиться вовремя на новую ни руководитель школы, ни его ученики не смогли, не хватило пороху… Или уходит из жизни лидер школы, а достойного преемника рядом не оказалось.
Как найти выход из создавшегося положения? Не исключена возможность прихода на кафедру нового лица со стороны, воспитанника другой школы. Если на кафедру пришел талантливый ученый, опытный и знающий руководитель, то коллектив, почувствовав это, быстро войдет в колею, будет творчески развиваться и расти.
Куда сложнее, когда место заведующего кафедрой занимает человек, не соответствующий этой должности. По существующему положению конкурс может быть объявлен только на вакантную должность. А «не соответствующему» профессору достаточно получить на Ученом совете определенное число голосов, чтобы остаться еще на пять лет у руководства. И, что греха таить, не всегда на Ученом совете решаются сказать товарищу по работе, что тот не справляется со своими обязанностями, не соответствует занимаемой должности. А ведь думать надо не о мелочном самолюбии, не о ложно понятом товариществе, а о том, что в результате такой вот «жалостливости» с нашей стороны снижается качество обучения по тому или иному предмету, будущие врачи не получают полноценных знаний.
Бывают, разумеется, случаи, когда совет все же говорит «нет». Однажды речь шла о переизбрании на кафедру профессора Ч. Все знали, что вот уже много лет профессор Ч. только числится на кафедре, но не работает. К лекциям не готовится, читает по старинке, многие студенты перестали их посещать. Предвидя исход обсуждения своего отчета на совете, Ч. подал десяток заявлений в различные инстанции: авось помогут оттянуть неприятный финал. Он так и не понял, что сам вынес себе приговор как ученому, перестав расти, работать над собой.
Как предотвратить подобные случаи? Может быть, ограничить возрастные сроки пребывания на должности профессора и преподавателя, как это сделано для руководящего состава научно-исследовательских институтов? Там профессор имеет право заведовать лабораторией, отделом до 65 лет.
Да и во многих странах (США, Англия, Франция и др.) профессора после 65 лет уходят на пенсию. Вероятно, следует подумать о том, чтобы после определенного возраста руководители кафедр могли либо уйти на отдых, либо остаться в должности консультантов.
Когда уходили на отдых руководители кафедр, наши маститые профессора, такие, как Я. С. Пржеборовский, А. А. Хрусталев, В. Ф. Черваков, перед ректором каждый раз возникал вопрос: как найти им равноценную замену? Проблема не из легких. Опыт убедил меня: на каждой кафедре должен быть человек (и не один), способный взять на себя руководство, тот самый ученик, который заменит, а может быть, и превзойдет своего учителя.