Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг
Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, — ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг
Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ — конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.
Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:
— централизованные линейно — функциональные организационные структуры;
— сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд. руб./год);
— схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);
— централизованный отдел продаж;
— отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;
— нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);
— разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).
Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала — продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).
Такая обширная практика и вариативность реальных бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками и результатами: ОЗНА-Инжиниринг 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Результаты везде — кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.
Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому — многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня — это один из семи библейских грехов).
Не буду переписывать всю свою первую книгу [2], она свободно размещена в сети Интернет, кому интересно — там Вы найдете:
— последовательность и состав этапов реформирования инжиниринговых компаний (тот самый базовый комплекс);
— последовательность и состав этапов внутреннего обследования компании, типичные выявляемые проблемы;
— методы, принципы и рекомендации по разработке новой организационной структуры;
— инструменты по определению, документированию и мониторингу правильных планов и целей (программы и стратегия развития, материальная мотивация персонала);
— создание процесса продажи (инструменты, набор показателей и методы мониторинга и управления);
— оптимизация себестоимости продукции (качество, аутсорсинг);
— проектное управление;
— типичные и специфические ошибки реорганизаций, их решение.
В этой книге мы более подробно рассмотрим лишь два раздела: Процессный подход и Анализ внешней среды за 2023 год (тот самый, главный бонус книги). На первый взгляд содержание разделов несовместимо по смыслу. Но, если рассматривать вторую книгу, как дополнение первой, — все становится на свои места.