Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или "?"
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис. 3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
? Сколько человек принимают решения?
? Кто они?
? Собираются ли они покупать у кого-либо?
? Собираются ли они покупать у меня?
? Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что чего-то не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить ответы на оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы задавать. Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете, тем больше вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что некоторые важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы потеряете дорогу или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных стратегии, которыми можно пользоваться сегодня.
Стратегия "Быстрота и натиск"
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее время, эта стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обращение к принимающему экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других сотрудников, участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргументы".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию, которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему продукту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной презентации как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покупки вместе и профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это много раз и непрофессионально. Лицо, принимающее экономические решения, имеет право собрать такое совещание. Не столь очевидная цель второго предложения в том, чтобы донести ваши ожидания насчет решения, которое будет принято в результате презентации. Стратегия быстрая, простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху лежит в эффективности вашей презентации (об этом подробнее позже). Пока достаточно сказать, что это одноразовая работа по подготовке профессиональной презентации, которая бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки, и ваших сотрудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может проводиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими усилиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они не заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия "Точечного удара"
Стратегия "Быстрота и Натиск" пригодна не в любой ситуации, кроме того, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии "Точечного Удара". Она получила свое название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух людях в центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном влиятельном лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что вы сделали свое дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем общение с семью сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия решения.
Стратегия "Ювелирного маркетинга"
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда велика, то вы не можете избежать риска, связанного с короткими путями стратегий "Быстрота и Натиск" и "Точечного Удара". Более того, не всегда присутствует ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает стратегию "Точечного Удара".
Стратегия "Ювелирного маркетинга" требует определения всех участников игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все эти вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы или неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосредоточены при помощи стратегии "Ювелирного маркетинга" на проблемных областях. Ключ к этой стратегии - неравное значение игроков в центре покупки. Вы должны сосредоточиться не на позитивных ответах, а на проблемах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хотя бы нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных участников доведут дело до конца.
Стратегия "Проходи мимо"
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Фактически, такая стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100 процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько минут. Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не знаю, что это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела никогда не шли так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпадали с моим оптимизмом. Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда предугадывал ответ на вопрос "Купит у меня". Если я чувствовал, что с вероятностью 80 процентов купят скорее у меня, нежели у конкурента, я прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я всегда забывал учесть вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если вероятность покупки чего-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои шансы достичь успеха равны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80 процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии "Проходи мимо" будет добиться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех трех речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный прогноз для каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть своего времени на каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в скольких из трех я выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я получу что-то между 0 и 1.