• субкультура инженеров: концентрируется на поиске технических решений «свободных-от-людей»;
• субкультура управленцев: делает упор на финансовое выживание.
Например, если управленческой субкультуре требуются системы и отношения подотчетности для подтверждения того, что деятельность осуществляется должным образом, то субкультура инженеров пытается перестроить систему так, что в результате это приводит к искажению линий управленческого контроля и комплектования подразделений.
В статье «Три культуры менеджмента: ключ к организационному обучению»3 Шейн рассматривает ряд ситуаций, соответствующих разным культурам. Например, либо операторы зачастую считают, что управленцы и инженеры не понимают до конца их работы и завуалированно делают все по-своему; либо управленцы и инженеры начинают плотно контролировать исполнителей и заставляют их следовать установленным инструкциям. В каждом случае из-за отсутствия согласованного плана и единого понимания эффективности страдает результат.
Шейн указывает на необходимость воспринимать концепцию культуры более серьезно, учитывать то, насколько глубоко культура укоренена в мышлении управленцев, инженеров и исполнителей. Он считает, что помощь управленцам и инженерам в том, как лучше изучать, анализировать и развивать свою культуру, возможно, является центральным моментом в организационном обучении.
В перспективе
Основной вклад Шейна, научные исследования которого охватывают четыре десятилетия, заключается в соединении культуры с деятельностью и развитием индивида с упором на организации как сложные системы, а также на цельность природы человека.
Шейн осознавал, что концепция корпоративной культуры не панацея для «больных» организаций. Однако его заслуга в том, что культура сегодня признается основным фактором изменений и развития организаций.
1 Статья вошла в сборник The Learning Organization, 1999, Vol. 6, № 4, pp. 163–172.
2 Organizational socialisation and the profession of management, Sloan Management Review, Fall 1988, pp. 53–65.
3 Three cultures of management: the key to organizational learning, Sloan Management Review, Fall 1996, pp. 9–20.
Новичок: развитие связей
Налаживание связей (нетворкинг) можно определить как действия по выстраиванию и поддержанию официальных и неформальных взаимоотношений. Разные сети связей могут пересекаться между собой: например, два человека принадлежат к одному сообществу, но каждый из них имеет контакты и в других. Сети связей не статичны: они возникают, расширяются или сужаются в зависимости от изменения целей или действий входящих в них людей.
Существуют три основных типа сетей связей: личные, рабочие и на уровне организаций. Последние мы рассмотрим подробнее.
Налаживание и развитие системы личных связей внутри организации позволяет лучше понимать среду, в которой вы работаете, помогает исполнять рабочую роль, вносить вклад в общее дело и более эффективно решать персональные задачи. Отношения в рамках системы связей обеспечивают доступ к информации, предоставляют дополнительные возможности и оказывают поддержку. В конечном счете это взаимодействие способствует повышению влияния, продвижению по службе и развитию карьеры.
Важно планировать заранее и анализировать, с кем следует активно налаживать потенциально полезные связи. Вам может показаться, что, устанавливая контакты, вы тратите время впустую, но в долгосрочной перспективе это окупается сторицей. Ваш имидж и доверие к вам в организации укрепятся, если показать, что вы способны развивать деловые отношения. Кроме того, они станут источником обратной связи и общественной поддержки, позволят повысить статус внутри организации.
Решающее значение для успешного функционирования системы связей имеет осознание важности взаимоотношений и их потенциальной ценности для вас и остальных членов группы. Однако не все легко завязывают контакты. В этом чек-листе изложены практические советы тем, кто недавно пришел в организацию и приступил к налаживанию связей.
Чек-лист
1. Будьте доступным для контактов
Приступая к работе на новом месте, не начинайте сразу же задавать коллегам сложные или неудобные вопросы. Вы рискуете вызвать их раздражение, и они могут отвернуться от вас.
Иногда полезно расшевелить сотрудников, но это нужно делать правильно и вовремя. Внимательно слушайте и будьте готовы к ответной реакции. Вам следует быть непредвзятым, доступным и вежливым.
2. Следует понимать, что люди будут вас оценивать
К новичкам часто относятся с осторожностью. Прежде чем вы получите признание, ваши коллеги захотят понять, кто вы и чего стоите, особенно если ваш стиль или, другими словами, манера действовать отличаются от того, к чему они привыкли. Поймите, это совершенно естественно. Дайте людям время узнать вас.