В 1899 г. Кэндлер внес еще одно новшество в бизнес-модель компании, которое можно назвать настоящим переворотом. Два молодых предпринимателя из Теннесси, Бенджамин Франклин Томас и Джозеф Уайтхед, подбросили Кэндлеру идею: они задумали основать компанию, чтобы дать людям возможность пить кока-колу на ходу. Кэндлер отнесся к идее скептически, но в конце концов уступил им права на розлив в бутылки и продажу кока-колы всего за один доллар19.
К немалому удивлению Кэндлера, идея сработала. Тогда он не мешкая учредил бизнес-модель на основе франшизы и выстроил сеть из сотен самостоятельно действующих предприятий по розливу напитка. Тем самым он не только заложил основы для быстрого роста компании, но и создал целую новую отрасль. Можно сказать, что Кэндлер стал Генри Фордом в индустрии безалкогольных напитков.
В 1919 г. группа инвесторов купила Coca-Cola Company за $25 млн. Они перерегистрировали компанию и сделали ее публичной, продав 500 000 акций по цене $40 за акцию — что стало крупнейшим по тем временам IPO для предприятий пищевой промышленности. Четыре года спустя президентом компании был избран 33-летний Роберт Вудрафф. Следующие шесть десятилетий он посвятит тому, чтобы напиток стал повсеместно доступным и находился «на расстоянии протянутой от желания руки», и в итоге взрастит один из самых дорогостоящих брендов мира.
Далее в этой главе мы узнаем, как Coca-Cola Company применяла дизайн на стратегическом уровне, развивая начинающую компанию до масштабов миллиардной транснациональной компании.
Если использовать подход, основанный на модели Саймона Синека, то ответ на вопрос «Зачем?» (то есть определение цели дизайна) в данном случае будет звучать так: чтобы придать масштаб. Ответ на вопрос «Как?» (то есть уточнение способа) — через упрощение, стандартизацию и интегрирование. Ответ на вопрос «Что?» (то есть объект нашего дизайна) — Lamborghini.
Да-да, я знаю, что вы подумали: мы здесь говорим о компании по производству напитков. Слушайте меня внимательно, и вы вскоре поймете, что в конечном счете все это не лишено смысла. Прежде чем мы начнем размышлять, как с помощью дизайна придать масштаб легендарному спорткару, давайте разберемся, что понимается под масштабированием в более привычной ситуации, например в ситуации с группой единомышленников, пытающихся запустить бизнес, связанный с разработкой приложений.
Масштабирование
Начнем с простого определения понятия «масштабирование».
Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.
Все компании стремятся достичь определенного масштаба. Каждая из них пытается достичь более высокого уровня, в чем бы он для них ни определялся, но компаниям-стартапам в этом отношении приходится особенно тяжко. Стартап — это временное состояние. Они существуют ради единственной цели — найти жизнеспособную бизнес-модель. Цель стартапа в том, чтобы из зачаточного состояния дорасти до уровня великой компании. Представим, что мы — начинающая компания, чтобы почувствовать, насколько неустойчивой и хрупкой может быть жизнь и как неимоверно трудно обрести масштаб.
Многие новообразованные компании начинают с того, что разрабатывают некую новинку. Наличие такого ценного предложения позволяет компаниям, делающим первые шаги, быстро наращивать масштаб, обходясь скромными дополнительными ресурсами. Предположим, предложение нашей компании — новаторская программа, с помощью которой люди могут подыскивать себе временную работу по требованию.
В прошлый понедельник мы запустили новейшую версию нашего продукта с новыми опциями, которые нуждаются в тестировании. Пошла вторая неделя, и мы отмечаем резкий скачок числа обращений к нашей программе. У нас стало вдвое больше пользователей — потрясающе! На этой же неделе во вторник срывается сделка, к которой мы тщательно готовились, — катастрофа! Эта сделка должна была обеспечить нам выход на новый рынок. Без этой сделки мы ничего не сможем противопоставить новой компании из Бразилии, которая появилась месяц назад и метит на тот же контингент пользователей, что и мы. У них, как мы слышали, достаточно средств и они действуют очень оперативно. Мы намечаем совещание на конец дня, чтобы обсудить, сможем ли протянуть еще некоторое время, пока не найдем другого финансового партнера взамен того, который нам отказал. Но под конец совещания все приходят к согласию в том, что игра окончена — и шесть месяцев пошли коту под хвост.