В субботу мы провели экспресс-тест с новым потенциальным клиентом. Мы представили идею, которая, возможно, позволит нам переключиться на модель B2B. На следующей неделе мы решаемся сменить направление и перезапустить нашу модель уже в формате B2B, под совершенно новым названием. Спустя еще две недели одна крупная компания подписывает с нами контракт. Мы снова на коне и готовы изменить этот мир.
Такие метания не могут продолжаться вечно. У компании-стартапа всего два пути: либо она сходит с дистанции, поскольку не может собрать хорошую команду, быстро растрачивает все средства, не может привлечь необходимое количество клиентов или решить какую-либо другую из распространенных проблем, либо компания добивается успеха — получает подтверждение, что ее бизнес-модель имеет право на существование и достигает состояния стабильности. Бизнес начинает приносить доход, а бренд — нарабатывать репутацию. На этом этапе происходит трансформация в устойчивую компанию, и она сосредоточивается на том, чтобы масштабировать свою производственную деятельность, команду, клиентскую базу и организационные процессы.
Масштабирование — самое сложное испытание для любой начинающей компании. Обычно это выражается в необходимости масштабировать производство продукции и масштабировать бизнес-модель. На первый взгляд в этом нет ничего сложного. Но это не так. Большинство компаний-стартапов на этом этапе выходят из борьбы. Вот вопросы, на которые должны ответить все, кто хотят, чтобы их компания стала устойчивой и жизнеспособной.
Как создать продукцию, которую можно масштабировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения?
По мере роста продаж начинают формироваться определенные шаблоны, и настоящее испытание заключается в том, чтобы придумать, как производить больше товара, когда спрос растет, и как сокращать производство, когда спрос падает (причем делать это нужно без ущерба для качества). Если вы найдете способ масштабировать производство продукции в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от спроса, то сможете управлять денежным потоком, завоюете доверие как бренд, обеспечите стабильность в отношениях с акционерами и другими заинтересованными сторонами и, надо надеяться, обретете лояльных потребителей.
Как создать масштабируемую бизнес-модель?
Если первый вопрос касался качества, то второй касается количества. Начинающей компании дьявольски трудно создать продукцию, которая будет востребована множеством людей, тем более в быстрорастущей отрасли. Еще более сложная задача — произвести такую продукцию, наладить систему распространения и с прибылью продать. Как уже отмечалось, такое удается только каждой десятой новообразованной компании.
Если ваша компания одна из них, ваш следующий шаг — найти способ производить больше при тех же затратах. Например, если за год бизнес принес вам $1 млн прибыли при операционных расходах $100 000, то на следующий год вашей целью должен стать объем выручки $2 млн при том же уровне операционных затрат. То есть вы должны, поддерживая расходы на прежнем уровне, получить больший доход. Если для получения дохода в размере $2 млн вам придется увеличить расходы до $200 000, значит, ваша бизнес-модель не масштабируется. Возвращайтесь к началу и ищите другие варианты.
Урок 3
Добивайтесь вовлеченности, а не личных заслуг
Каждому хочется получить признание за хорошо выполненную работу. Это свойство человеческой натуры. Я обнаружил, что есть нечто более важное, чем стремление сделать себе имя, если вы действительно хотите добиться перемен. Секрет в том, чтобы заручиться общей поддержкой, иными словами — добиться, чтобы все сотрудники компании захотели двигаться в одном направлении. В этом случае важно выпячивать свои личные заслуги, когда дела идут в гору (или принять удар на себя, если что-то идет не так).
Редко когда мое выступление обходится без того, чтобы кто-нибудь задал мне вопрос, как добиться общей вовлеченности. Формулируются вопросы по-разному, но все они, в сущности, сводятся примерно к следующему: «Как вам удалось добиться того, чтобы разные команды действовали сообща в интересах данного проекта?» или «Как нам добиться того, чтобы руководство сфокусировалось на инновациях?».