По време на икономическите кризи, като например нефтените удари през периода 1973–1979 година, японските фирми доказаха на практика гъвкавостта си. Корабостроителните компании започнаха да произвеждат пречиствателни съоръжения, програмни продукти за електронно-изчислителни машини и дори машини за миене на съдове. Една минна компания започна производство на съоръжения за боулинг. Текстилната фирма „Канебо“ се впусна в козметиката и сега е един от основните производители за вътрешния пазар. Когато спадна зрителския интерес към киното, едно филмово студио започна да организира забавни естрадни програми в киносалоните си.
По-късно търсенето на стомана в световен мащаб намаля. Тогава японските стоманодобивници, които имаха най-ефективното производство в света, започнаха да продават страничните продукти — въглероден окис, водород и други газове — на химическите заводи, които ги използуваха в производствения си процес и така намалиха зависимостта си от нефта. Сега съществува остра конкуренция между японските производители на стомана за пазарите на газообразни странични продукти.
Друг пример: една японска стоманодобивна фирма организира съвместно с американска компания-производителка на полупроводници производство на силициеви пластини-носители на подложки за вентилни матрици и големи интегрални схеми с приложение в далекосъобщителната техника. За пръв път стоманопроизводител навлизаше в пазара на полупоръчковите логически елементи. Опитът на фирмата-производител на стомана в ефективното производство на малосерийни стоманени изделия по поръчка с автоматизиран контрол и гарантирано качество видимо добре се съчета с американския производител. И двете фирми ще натрупат опит и знания. Това важи особено за работниците в японската фирма, които ще посрещнат бъдещето без страх от липсата на перспективи в отрасъла.
За мене като японски менажер такива постъпки изглеждат по-разумни от действията на някои американски фирми. Американците се гордеят с рационалния си бизнес. Логиката на американските школи за бизнесмени ми се струва хладна и несъобразена с човешкия фактор. Ние, японците, иначе се отнасяме към основата на успеха на бизнеса и производството. Ние вярваме, че за високата ефективност и производителност е необходима тясна връзка между ръководството и работниците, защото тя води до висок дух. Понякога чувството на съпричастност е най-важно. Налага се от време на време да се вземат ирационални от техническа гледна точка решения. Но пълна рационалност има само при машините. Когато се работи с хора, логиката трябва да отстъпи пред разбирането.
КОНКУРЕНЦИЯТА
ЗАРЯДЪТ НА ЯПОНСКАТА ПРЕДПРИЕМЧИВОСТ
1
„Ако японското управление на бизнеса е толкова добро“, попита ме един американски приятел, „защо тогава всяка година издъхват по 18000 японски предприятия?“. Отговорът е следният! поради същата причина, която води до фалит навсякъде другаде по света. Както посочих в предишната глава няма никаква магия или тайна за успеха на японските фирми. Просто много неща трябва да се извършват правилно и то от менажерите, а не от банкерите или бюрократите.
Славата и възмездието на японския бизнес, жизненият сок, двигателят на нашата промишленост е добрата стара конкуренция. Тя е наистина жестока, толкова жестока, че понякога се тревожа от „износа“ й в други страни. Ние, японците, сме конкурентноспособни не само в бизнеса, но и в живота. По време на войната милитаристите използуваха името на императора като средство за подчинение. Техните заповеди излизаха от негово име. Японците се съревноваваха помежду си да докажат предаността и лоялността си към него. В епохата Токугава по селата са ходели силни и арогантни майстори на сабята и призовавали на двубой всички смелчаци — точно както стрелците в Дивия Запад на Америка. За много хора такива двубои са били любимо развлечение.
Още оттогава съществува разграничителна линия между съревнованието и унищожението. В Китай казват, че не трябва да чупиш паничката за ориз на ближния. В Япония тази пословица се схваща като повеля да не се унищожава достойния съперник, да се запази честта му. Въпреки това японската конкуренция може да доведе до прерязване на гърлото. Именно тази остра вътрешна конкуренция прави нашите фирми толкова конкурентноспособни в чужбина. При съществуващото силно съперничество има негласно споразумение, че една-единствена фирма може алчно да заграби целия пазар. Но ако тя не е в състояние да се бори за себе си и мястото си, конкурентите няма да я изчакват.