Освен това видяхме, че понякога новите, неопитни работници не могат да се справят със скоростта и пропускат отделни операции. В Япония ако някой направи такъв пропуск, следващият работник на конвейера ще забележи и ще поправи грешката. Но в Сан Диего се оказа, че не можем да разчитаме, че новите работници автоматично ще се стараят да поправят допуснатите грешки. Затова разработихме специална система, според която всеки работник се задължаваше да отбелязва пропуските си. Това се правеше не с цел да се налагат наказания, а за да се гарантира, че пропускът ще бъде отстранен от следващия работник по поточната линия. Необходими ни бяха 3–4 месеца да измислим това решение на проблема.
Американските ни работници, както английските и френските, стават отлични изпълнители след като преминат курс на подготовка. Но нашата система в Сан Диего имаше един недостатък, заложен още при разработката й. Въведохме степенуване на заплатите според трудността на извършваните операции в няколко категории — за работа в началния етап на монтажа, все по-високо заплащане за по-трудните операции по производствената линия и най-високи разценки за настройчиците на сглобените телевизори. Естествено беше създаден висок дух и желание за придвижване към по-висока категория, свързана с повишаване на заплатата. В Япония работниците могат свободно да се разместват по линията, защото там се плаща според стажа и старшинството, а не според категорията на труда. Затова там нямаме такъв проблем, с какъвто се сблъскахме в САЩ. В Америка процентът на сервизното обслужване не спадаше, защото основният монтаж се извършваше от новоназначените и най-ниско платени работници, които поради неопитност пропускаха някои производствени операции. За да намалим стремежите към смяна на работното място, изменихме системата си в Сан Диего по такъв начин, че работникът можеше да остане на същата работа и да получава повишение на заплатата. Някои от първите ни работници още са в завода. Те са ядрото на персонала ни в Сан Диего. Никога не сме прибягвали до уволнения там, даже и през най-трудния период след ембаргото върху петрола през 1973 година.
Вече споделих как уточнявахме изискванията си за точно спазване на стандартите от американските (а и от английските) работници. Открихме, че американките на монтажната линия проявяват по-разнообразни сръчности от японските си колежки. Затова трябваше да се постараем да насочим всекиго към най-подходящото работно място. В началото посещавах завода в Сан Диего много често. Обикновено ръководството ме молеше да поговоря с работниците за десетина минути по време на обедната почивка. Разказвах им за философията на „Сони“ или всичко друго, което ми идваше на ум в момента. Главната ми цел беше да им се покажа и да ги накарам С основание да се чувствуват членове на „семейството“. Кодера и останалите ръководители на завода казваха, че работата им се улеснява, когато работниците познават висшето ръководство на фирмата.
3
Ето по такъв начин развивахме търговската и производствената си дейност в чужбина. Непрекъснато обръщах внимание на обема на търговията защото във Великобритания и САЩ изглеждаше не само логично, но и разумно да се създават работни места там, където реализирахме продукцията си. Това е главният проблем на японските фирми-производителки, чиито успех в производството и продажбата на привлекателни стоки за потребление причини толкова неприятности. Понякога ни критикуват, че Япония е „наводнила“ чуждестранните пазари със своите стоки и местните производители не издържат на конкуренцията. Въпросът е доста сложен, но години наред съм се чувствувал неудобно, когато сме били единствените доставчици или сме изпреварвали другите толкова много, че те са губели всякакъв шанс да ни застигнат.
Когато започнахме да произвеждаме магнетофони в Япония, ние вече притежавахме всички най-важни патенти и владеехме изцяло пазара. Но продължаването на този монополизъм щеше да доведе до самоунищожение. Започнахме да продаваме лицензи и скоро държахме само 30% от пазара, който тогава беше много по-голям. За нас не е никакво утешение, че в Америка няма местни производители на видеоуредби или компактни дискове. Напротив, това ме тревожи, защото чрез конкуренцията ще разширим пазара и ще ускорим внедряването на нови модели. Липсата на конкуренция намалява желанието за новаторство.