И нам удалось его удерживать только благодаря тому, что это на определенном этапе стало заказом нашего первого руководителя А. Е. Лихачева. Было понимание руководителя, что образцы нужны были для обучения наших отраслевых специалистов и для тренировок представителей других госкорпораций.
На слайде мы в виде глубины океана как раз и показывали, что на малой глубине, где нужны быстрые изменения, должен работать режим ЧС.
Команда на «глубокое погружение»
Там, где нужно системное развитие (это уже глубже), должны работать методы, нацеленные на систему. И если в первом случае требовалась спецназовская сноровка, то во втором уже необходимо применить больше выдержки и точности.
А самый нижний слой — культура — это элитный заказ на непрерывное совершенствование. Здесь суета и быстрота уже совсем не уместны.
Этот культурный слой можно рассматривать как фундамент.
Таким образом, оригинальные методологическо-практические подходы были нами проявлены еще в 2015 году. Оставалось только продолжать осуществлять это на практике. Жизнь чуть позже предоставила нам такие возможности.
А пока вспомним, какие мы для себя тогда сделали выводы.
Даже если работаешь с генеральным консультантом Toyota, который постоянно находится рядом. Нельзя отвлеченно проектировать модель управления, надо обнаруживать в себе ее черты, важные элементы и фиксировать их как закономерности и тут же применять в условиях реальных кризисных ситуаций. И лучше, чтобы внешние консультанты не мешали. Они свое дело уже сделали, научив нас основам.
Эта наша первоначальная идеология, согласно которой мы должны соединить несоединимое, скорее была агитационно-пропагандистским подходом, хотя мы тогда в это искренне верили. Сейчас становится понятным, что такое соединение может быть даже вредным: мы потратим время не на то. Видимо, надо перенимать у всех все, но больше опираться на свое творческое начало и учиться умело маневрировать в разнообразии подходов — ЧС, система, культура, — не отдавая явного преимущества ни одному из них. Эта логика касается предбоевой стабильной ситуации.
Именно в это время сущность менталитета каждой нации проявляется максимально ярко. Вот именно тогда и может раскрыться преимущество русской модели управления.
То есть выживание всего русского мира в условиях близости общей катастрофы, видимо, может быть звездным часом русской модели управления.
Но, повторю, тогда мы приняли все это как гипотезу, исходя из ранее приобретенного опыта, а в будущем нам еще предстояло убедиться в этом на практике и внести необходимые коррективы.
И вот на сегодняшний день мы прожили с этими открытиями пять лет. На форуме лидеров ПСР в декабре 2020 года А. М. Локшин, первый заместитель руководителя ГК «Росатом», на панельной дискуссии неожиданно вернулся к этой теме. Отдельное спасибо Юлии Ужакиной, которая талантливо вывела Александра Марковича на этот откровенный разговор. Предоставляю слово Александру Марковичу Локшину.
Первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» А. Локшин:
«Подготовительный этап — это демонстрация возможностей ПСР, это самое начало, когда человек начинает верить, что действительно в этом что-то есть. Такое осознание приходит к каждому на своем уровне: кому-то достаточно посмотреть на детскую игрушку с переворачиванием цилиндриков на фабрике в Японии; кому-то надо увидеть, как сокращаются сроки сварки ГЦТ. Итак, на подготовительном этапе люди начинают верить в ПСР.
Первая стадия внедрения ПСР — это снятие низко висящих плодов и режим ЧС. Очень интересно меняется менталитет у тех, кто в этом участвует. Тут я по себе могу судить: у меня еще с тех пор, когда мы жили в трудные времена неплатежей, осталось твердое убеждение, что если нет запаса свежего топлива, то станция движется к катастрофе. Потому что это был период, когда мы реально снижали нагрузку не потому, что стране не нужна была электроэнергия, а потому что топлива у нас не хватало и мы не могли за него заплатить. И когда мне предложили реализовать ПСР-проект с сокращением запасов топлива, все внутри меня воспротивилось.