Если мы видим, как кто-то простаивает в ожидании или бесцельно двигается в ходе процесса, который выполняет бригада рабочих, потери устранить легко — достаточно перераспределить нагрузку и сократить рабочую силу. Однако в действительности подобные потери обычно скрыты, поэтому их бывает трудно устранить. Давайте рассмотрим несколько примеров.
На любом производстве мы часто видим людей, которые работают с опережением. Вместо того чтобы простаивать, рабочий обычно работает над следующим заданием, скрывая тем самым ожидание. Если подобная ситуация повторяется, то в конце производственной линии или между отдельными ее операциями начинают накапливаться запасы. Эти запасы надо либо куда-то переместить, либо аккуратно сложить. Если эти виды деятельности рассматривать как «работу», то скоро мы не сможем отличить потери от работы. В производственной системе Тойоты такое явление называется «потерями из-за перепроизводства». Это наш злейший враг, потому что он способствует сокрытию других потерь.
Самым важным шагом при сокращении рабочей силы является устранение перепроизводства и системы контрольных измерений. Для внедрения производственной системы Тойоты на вашем собственном предприятии у вас должно быть полное понимание того, что такое потери. Пока все источники потерь не выявлены и не уничтожены, успех останется для вас только мечтой.
Давайте посмотрим на одно из измерений. Предположим, мы имеем дело с автоматизированным станком, для работы которого необходим стандартный запас из пяти деталей. Если в запасе имеется лишь три детали, на предыдущем процессе тут же начинают производить недостающие детали, пока их количество не достигнет пяти. Когда запас достигает нужного количества, предыдущий процесс останавливает производство.
Если стандартный запас на последующем процессе сокращается на одну деталь, предыдущий процесс вновь начинает производство и отправляет деталь на последующий процесс. Когда стандартный запас на последующем процессе достигает нужного количества, производство на предыдущем процессе останавливается.
При такой системе стандартный запас постоянно поддерживается и на любом процессе совместно работают над тем, чтобы предотвратить перепроизводство. Мы называем это «системой полноценного труда».
Не устраивайте шоу
Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необходимые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадобятся. Таким образом, появляется потребность в определении временного такта.
Такт — отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, которое должно быть произведено за день (поштучно). Действительный фонд времени — это время, которое тратится ежедневно на производство.
В производственной системе Тойоты мы различаем расчетную и фактическую загрузку. Под расчетной загрузкой подразумевается существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в определенный период времени. С другой стороны, фактическая загрузка относится к фактической готовности станка работать в действующих условиях, когда это необходимо. В идеале фактическая загрузка должна равняться 100 %. Чтобы добиться этого, надо постоянно поддерживать станок в хорошем состоянии и сокращать время на переналадку.
Например, фактическая загрузка автомобиля — это процент времени, в течение которого он работает без неисправностей и когда нужно водителю. В идеале она должна равняться 100 %. Расчетная загрузка автомобиля — это количество часов в день, когда автомобиль действительно будет эксплуатироваться. Мало кто будет проводить больше времени за рулем, чем нужно. Если автомобиль находится в движении с утра до вечера без особой на то необходимости, то постоянное потребление горючего и масла увеличивает вероятность механических поломок и приводит к потерям. Таким образом, расчетная загрузка не всегда равняется 100 %.
Чтобы определить время такта, мы должны понять, как рассчитывается количество продукции, которую необходимо произвести за день. Но сначала мне бы хотелось проследить связь между количеством производимой продукции и числом работников. Если рассматривать эту взаимосвязь с точки зрения повышения эффективности, необходимо помнить, что повышение эффективности и снижение затрат — не всегда одно и то же. Например, 10 рабочих на производственной линии производят 100 единиц продукции в день. Мы приняли меры по повышению эффективности. Теперь 10 рабочих могут произвести 120 единиц продукции в день, то есть эффективность возросла на 20 %.