Когда же нам не хватает экономических аргументов, мы пускаем в ход косвенные рассуждения, говоря: «Слишком сложно восстановить необходимую точность» или: «Мы хотели бы починить станок, но у нас нет другого для его замены на время ремонта».
Такие рассуждения лишены смысла. Они показывают, что мы хотим приобрести новые станки, потому что не можем придумать ничего другого. Заменяя старое оборудование, надо в каждом случае принимать отдельное решение.
Не важно, модернизируете ли вы станки или восстанавливаете их, но если вы в принципе плохо с ними обращаетесь и доводите их до полуразрушенного состояния, замена в любом случае будет стоить вам очень дорого. Даже если вы посчитаете, что покупка вам обойдется почти столько же, сколько ремонт, это все равно будет бессмысленной тратой. Если только достигаемое повышение производительности не будет пропорционально возросшим затратам.
Посмотрите в глаза действительности
Управление бизнесом должно быть очень реалистичным. Важно видеть будущее, но при этом твердо стоять ногами на земле. В наше время неправильное понимание действительности и постоянно происходящих в ней изменений может привести к немедленному упадку бизнеса. Мы на самом деле находимся в окружении враждебной среды.
Некоторые люди говорят, что природа бизнеса должна измениться. Они настаивают на том, что, раз экономика перешла с высоких на низкие темпы роста, нам следует выплатить ссуды и работать только в пределах оборотного капитала. Однако об этом следовало бы подумать в период активного роста.
Подобные изменения в бизнесе можно было бы довольно легко проводить в период активного роста. Так, если одна компания увеличивает объемы производства, другие начинают беспокоиться и стремятся также расширить свой бизнес. Увеличивается количество оборудования и рабочей силы, и при этом никто не задается вопросом об их эффективности. Но в результате прибыль не возрастает пропорционально темпам продаж. Те, кого удовлетворяет такое положение вещей, проявляют всего лишь незрелость своего управленческого взгляда, который уже более не соответствует современному окружению мира бизнеса. Компания, готовая к тому, чтобы осуществить истинную рационализацию в период быстрого роста, могла бы остановить свой прирост на уровне 5 % и не увеличивать количество оборудования и рабочей силы. И это в то время, когда другие компании увеличивали объемы продаж на 10 %. Поступая так, эта компания увеличила бы свою прибыль на столько, чтобы выплатить все долги и даже улучшить условия труда. Подобные действия с точки зрения менеджмента поставили бы бизнес в благоприятное положение.
В настоящий период медленного роста борьба на рынке стала особенно жесткой. Это борьба не на жизнь, а на смерть. В таком окружении укрепление бизнеса является непременным условием его выживания.
Стремясь сделать производственную систему Тойоты по-настоящему экономичной, мы видим предел того, чего компания Toyota Motor Company как производитель шасси может добиться в одиночку. Только в партнерстве со смежными фирмами можно совершенствовать эту систему. То же относится и к совершенствованию методов управления. Toyota не может достичь цели в одиночку, если смежные фирмы не будут работать с ней в одной команде. Поэтому мы просили и просим наших партнеров внедрить производственную систему Тойоты на собственных предприятиях.
Около 10 лет назад я побывал в цехе термической обработки одной из компаний. В то время мы выпускали примерно 70 000 автомобилей в месяц.
Менеджер компании сказал: «У нас достаточно рабочей силы и оборудования, чтобы справиться с вашим заказом, даже если вы будете производить 100 000 автомобилей».
Тогда я спросил его: «Значит ли это, что ваш завод готов закрываться каждый месяц на 10 дней?»
Он ответил: «Мы бы никогда не совершили подобную глупость».
Затем я пошел к предыдущему процессу — в цех механообработки. Там я увидел женщин-работниц, которые работали как заведенные, с максимальной скоростью, чтобы избежать простоя печи.
По расчетам, стоимость одной детали была достаточно низкой. Чтобы снизить себестоимость одной детали, печь в цехе закалки и отпуска была заполнена обработанными деталями полностью. Поскольку компания обладала мощностями, чтобы производить 100 000 комплектующих для автомобилей, то у них скапливалось 30 000 лишних комплектующих каждый месяц. Однако компания Toyota готова была заказать только необходимое количество, поэтому в цехе закалки и отпуска, скорее всего, вынуждены были бы построить склад.