КАК ВЫЖИТЬ В ПЕРИОД МЕДЛЕННОГО РОСТА
Система, созданная в период быстрого роста
В конце 1955 г. в Японии начался период быстрого роста - редкость для мировой экономики в те времена. «Канбан» — промышленный метод производственной системы Тойоты — был принят во всей компании в 1962 г., когда в Японии наблюдался устойчивый рост. Тот факт, что разработка компанией Toyota системы «канбан» совпала с этим периодом, является весьма значимым моментом.
Как только Япония вошла в период быстрого роста и поставила своей целью удвоение доходов, японские бизнесмены словно бы забыли о традиционных японских методах. Они перестали учитывать условия национальной экономики и даже общественный фактор. Эта «забывчивость» обязана своим появлением распространению американских принципов массового производства и растущей тенденции в общественном мнении воспринимать потребление как достоинство.
В автомобильную промышленность хлынул поток громоздких, высокопроизводительных станков, таких, как транспортные линии или роботы. В период быстрого роста продавалась вся произведенная продукция, поэтому такое оборудование массового производства продемонстрировало свою эффективность.
Тем не менее существовала относительная проблема — как регулировать эту богатую экономику, развившуюся столь стремительно. В компании Toyota, хоть и восхищались автоматизацией и роботизацией, все же сомневались, будет ли с их помощью достигнута главная цель — реальное повышение эффективности.
Легко достичь снижения доли ручного труда путем введения автоматизации и использования меньшего числа рабочих с помощью применения больших высокопроизводительных станков. В Японии пытались удвоить размеры доходов, но когда средний национальный доход резко возрос, преимущества, полученные ранее за счет себестоимости, обусловленной низкой заработной платой, перестали быть столь значимыми. В силу этих причин бизнес обратился к автоматизации.
Однако у автоматизированных станков и оборудования того времени был один серьезный недостаток — они были не способны принимать решения или останавливаться самостоятельно. Поэтому для предотвращения ущерба от поломки станков, инструментов, штампов и исключения в результате этого выпуска дефектной продукции необходим был надзор оператора. Следовательно, количество рабочих после автоматизации не уменьшалось. В большинстве случаев ручной труд просто менял название. Таким образом, машины действительно «экономили ручной труд», но не повышали эффективность производства.
На мой взгляд, экономия труда при удвоенной потребности в рабочей силе сомнительна. Если бы мы были готовы сократить число работников при половинной загрузке высокоэффективных мощностей, все было бы в порядке. Но этого не произошло. Я сделал вывод, что работу можно выполнять и на более старом оборудовании.
Предпринимателям опасно не сознавать этого. Если мы будем слепо следовать тенденциям, что случится, когда произойдет масштабный общеэкономический спад? Нетрудно представить себе, какие смятение и хаос последуют за этим.
В первом полугодии 1965 г. японская экономика расширялась и желание установить высокопроизводительное оборудование на промышленных предприятиях усиливалось. Это желание наблюдалось не только на уровне производства — часто тон задавало руководство высшего звена.
В то время я серьезно задумался над тем, что продолжать подобные закупки высокопроизводительного оборудования опасно. В нашей компании представляли себе отрицательные последствия данной практики, однако проблема была в наших компаньонах. Мы собирали их руководителей высшего звена и лично просили понять нашу позицию и принять производственную систему Тойоты.
Мы обсуждали снижение количества рабочей силы с целью минимизации издержек. Мы даже продемонстрировали на примере компании Toyota, что без роботов, но с проведением реальной рационализации производство продукции обходится дешевле.
И тогда, и даже сейчас многие люди все же придерживаются этих неверных концепций. Многие полагают, что снижение издержек может быть достигнуто только за счет уменьшения числа работников путем приобретения роботов или высокопроизводительного оборудования. Результаты, однако, показывают, что издержки нисколько не снижаются. Очевидно, что корень проблемы — в идее экономии труда за счет автоматизации.
Как повышать производительность в период медленного роста
Чтобы автоматизация была эффективной, мы должны внедрить систему, в которой станки распознавали бы сбои и прекращали работу самостоятельно. Иными словами, мы должны придать автоматическому оборудованию элементы человеческого разума, чтобы сделать их автономными и добиться «экономии рабочей силы» вместо «экономии труда».